Publicado en Revista Hacer Empresa
En los últimos tiempos cada vez se presta más atención al funcionamiento de los directorios de empresa como algo más que una simple formalidad necesaria para cumplir con las leyes comerciales.
Si bien es cierto que son bastante los casos de empresas que se esfuerzan por cumplir con las buenas prácticas del Gobierno Corporativo, cualquier persona con experiencia en ser parte de estos órganos estará de acuerdo con que es muy usual que su funcionamiento diste mucho de esas recomendaciones de manual. Con el fin de facilitar un ejercicio de autocrítica, a continuación se desarrolla una tipología de funcionamientos malsanos. Como siempre en estos casos, la clasificación se sirve de llevar al extremo sus rasgos negativos más sobresalientes, con el fin de potenciar la dimensión pedagógica.
Patologías
Reunión anual. Apenas se trata de una formalidad que suele coincidir con el cierre del ejercicio fiscal y que tiene como fin cumplir con lo que manda la ley en cuanto a convocar a la asamblea anual. La discusión de los asuntos es mínima y a lo sumo se dedica algo de tiempo a realizar una descripción de los sucesos más significativos del ejercicio transcurrido.
Reuniones gerenciales. Ocupan el lugar de una reunión o comité de gerentes que actúan en el día a día. Aunque las personas que asisten tengan el status de director, el foco de las sesiones está en las gestiones operativas. En muchas ocasiones esto sucede cuando no existe la figura del gerente general, o si este cargo está en funciones puede que se encuentre limitado en su autonomía real. No se tratan temas de carácter político sino que lo urgente suele dominar lo importante.
Foro de obsecuentes. Directorios numerosos donde absolutamente todos, o al menos los que conforman el grupo controlador, hacen de claque a uno o más líderes, usualmente nocivos. Nunca hay disenso con el líder, menos aún se tratan temas de importancia sin su presencia. El líder suele mantener una actitud reservada en las discusiones, las cuales muchas veces muestran posiciones divergentes, hasta que el líder decide que es hora de pasar a otro tema y baja línea sobre lo que hay que decidir. Las cuestiones fundamentales que ameritan discusión son tratadas en forma previa a las sesiones de directorio, en la intimidad de un círculo interno, usualmente un subgrupo del directorio, que en privado se permite disentir con quien lidera el directorio, pero que bajo ningún concepto lleva el disenso a la sesión plenaria.
Sesiones de terapia. En general se trata de directorios con pocos miembros en los cuales, en forma individual o en ocasiones grupal, se realiza catarsis de todo lo que se debería hacer pero no se puede hacer. Estos directorios son enormemente inoperantes, a la vez que generan una gran frustración que termina llevando a una actitud de desidia en la participación individual. Suele ser común que esto suceda en empresas familiares con problemas de representatividad para una parte importante de los miembros de la familia propietaria.
Campos de batalla. Usualmente presentes en empresas familiares, pero también en empresas con ausencia de un grupo controlador. En general siguen una lógica política malsana, donde cada director representa intereses contrapuestos, dedicando todo su esfuerzo a defender el interés particular de cada sector de accionistas sin esforzarse por lograr un equilibrio entre ese interés legítimo y la defensa del interés corporativo, que engloba no solo a los propietarios del capital sino al resto de los stakeholders.
Premios consuelo. Órganos formados por miembros con carreras ejecutivas frustradas o directorios de empresas familiares con exceso de aspirantes a cargos de responsabilidad.
Es muy extraño que un lector que forma parte de un directorio empresarial no se identifique, al menos en forma tangencial, con alguna de las patologías presentadas. Como en todos los demás órdenes de la estructura organizacional, la vida de los órganos políticos de dirección es una mezcla de aciertos y errores, por lo que siempre que se haga un análisis intelectualmente honesto saltarán a la vista bastantes imperfecciones. Con el objetivo de no quedarnos en la simple crítica, comentaremos algunas características que suelen acompañar el funcionamiento de los directorios eficientes.
Signos de eficiencia
Periodicidad. Las sesiones tienen una fecha fija, conocida y respetada. La frecuencia es tal que permite hacer un seguimiento cabal de los temas que son tratados.
Horario de comienzo y final. Las sesiones son acotadas en el tiempo. Los miembros saben que han de participar en forma eficiente pues el tiempo es escaso y apenas alcanza para tratar todos los temas del orden del día.
Agenda permanente. Se cuenta con una agenda perpetua que programa todos los temas que han de tratarse. Los miembros tienen previsto en sus agendas los temas que van a tratarse en cada mes, de forma tal de poder estudiar y pedir información para llegar a la sesión con el conocimiento adecuado.
Atribuciones restringidas. El directorio se atiene a lo que le compete según su reglamento aprobado y conocido por todos. Salvo situaciones extraordinarias, el directorio restringe su actuar a cuestiones previamente establecidas y no entra en competencia con las atribuciones propias del equipo gerencial.
Seguimiento de decisiones. Las resoluciones que se realizan en una sesión son asignadas a un miembro que habrá de hacer un seguimiento de su cumplimiento. Las sesiones comienzan con un espacio de tiempo para informar el avance de cada una de las resoluciones.
Presencia. Cada uno de los miembros considera una actividad primordial la presencia en cada una de las sesiones del directorio. Las ausencias reiteradas conllevan obviamente la destitución del director ausente.
Análisis previo. Todos los miembros tienen la oportunidad de preparar sus posiciones y así poder defenderlas. Es común a todos la oportunidad real de realizar consultas en los distintos departamentos de la empresa, con el fin de aplicar sus conocimientos y preparar mejor las sesiones.
Unidad de objetivos. El conjunto de los miembros del directorio debe estar alineado con la lógica del momento y lugar. Las discrepancias deben ser en la decisión y en la acción, pero nunca en la comunión de objetivos.
