Publicado en Revista Hacer Empresa
Coautor: Luis Manuel Calleja
Los profesores Luis Manuel Calleja y Pablo Regent analizan lo malo de obtener malos resultados en la empresa, y proponen diez razones por las cuales los malos resultados hacen daño, aunque en ocasiones, estos daños no sean percibidos por los afectados.
¿Es malo tener malos resultados? ¡Que otra respuesta que sin lugar a dudas! Pero, ¿por qué es malo? La pregunta genera seguramente un gesto de incredulidad: porque es malo, porque se pierde dinero, porque es mejor ganar que perder… Obviamente es la respuesta correcta. Pero también es conveniente reflexionar sobre las muchas otras razones por las cuales tener malos resultados es malo. En general éstas no se tienen presentes, y esta ignorancia lleva a que los “malos resultados” no se perciban como todo lo malo que realmente son.
Los efectos colaterales de los malos resultados son peores de lo que uno imagina. La definición del resultado es una cuestión que depende de la configuración institucional que tenga la empresa, no obstante, la comparación prudente con el sector o subsector en que se opere aportará indicios sobre si damos malos resultados. Aclaramos que estar en la media del sector no es en sí mismo un mal resultado, pero como mínimo es una situación de riesgo. A continuación se proponen diez razones por las cuales los malos resultados hacen daño, aunque en ocasiones, estos daños no sean percibidos por los afectados.
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El mal resultado impide mantener la política de dividendos más prudente y adecuada al sector y el país, y se reduce el margen de discrecionalidad sobre su reparto.
Una empresa ha de generar valor, no sólo en los bienes y servicios que aporta a la comunidad, sino en riqueza excedentaria por sobre lo necesario para mantener a la empresa en marcha. Si una empresa no está en condiciones de pagar una renta al capital, falla en parte importante de su razón de ser. De la misma forma que los proveedores de bienes han de recibir en tiempo y forma su dinero, los empleados sus salarios, así también los proveedores de capital. Si ellos no encuentran un retorno previsible y sostenido, su comportamiento se adaptará a la nueva circunstancia y dañará a la empresa y, luego, necesariamente a la sociedad. La dirección de la empresa comenzará a ser presionada sobre “cuánto” dar y perderá así la discrecionalidad necesaria para influir en la política de dividendos al compás de los tiempos de la empresa.
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El mal resultado del gestor le hace perder influencia para elegir sucesor. Suelen entonces elegirlo personas de afuera y con criterios inadecuados. Impide captar y retener los profesionales e inversores más adecuados.
La continuidad es imprescindible, a menos que por tal cosa se entienda “hacer siempre lo mismo”. Es necesario que quien sucede al otro en el cargo lo haga para hacer las cosas diferentes, pero con respeto a los pilares sobre los cuales el negocio está apoyado. Cuando el gestor no puede influir en la designación del sucesor, el cambio puede afectar los fundamentos, y eso sólo suele ser necesario ante crisis extraordinarias, no ante los necesarios y recurrentes “cambios de rumbo”.
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El mal resultado hace perder el control del “proyecto de empresa” que se tenga iniciado. Induce a usar menos dinero en la empresa o drenar el negocio, lo que hace aún más difícil su recuperación y continuidad.
La plata trae la plata, dice el refrán. Pero lo opuesto también es cierto. Los malos resultados hacen perder capacidad de “alcanzar el puerto”, aunque en ocasiones haya que “seguir rumbos distintos” para llegar a él; a veces las consecuencias son que lo proveedores de capital o de financiación se retraen y la empresa comienza a operar con menos dinero del que sería necesario, lo que hace que los malos resultados ya no sólo sean una variable de llegada sino que se vuelven causa de otros malos resultados.
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Se puede tener la tentación de acudir a un accionista salvador.
Cuando los malos resultados afectan el flujo de caja, es posible que por necesidades de liquidez o simple mejora de balance, sea necesario acudir a capitalizaciones, las cuales pueden hacer que un socio no adecuado venga a sumarse al proyecto. No hay nada peor que invitar al dinero cuando el mismo es escaso, suele haber pocos entusiastas y esto quita capacidad de elección; además de que en ocasiones la urgencia hace que cada peso que llega reciba un valor mucho mayor de lo que merece, pero ya se sabe… ante la necesidad…
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La mentalidad de jugador al “todo o nada” –buscar el pelotazo–, aumenta la probabilidad de malos resultados por decidir arriesgadamente, fuera del momento oportuno, etc. La alternativa a lo óptimo suele ser lo pésimo: “Lo mejor es enemigo de lo bueno”.
Los jugadores de golf lo tienen claro, cuando comienzan a pegar mal, los golpes por sobre el par se acumulan, existe la tentación de buscar los golpes imposibles, salvadores, esos que de lograrlos traen la victoria, pero cuya probabilidad de éxito es bajísima. Un golpe prudente, seguro, se convierte en apenas un golpe “bueno” y así se sube la apuesta… que hace que de la gestión de la empresa se pase a la “timba” de la empresa.
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La regularidad –sin óptimos ni pésimos– ayuda a mantener la fidelidad de clientes y proveedores, especialmente los financieros.
La inversión principal de un inversor suele ser en aquellos negocios que son suficientemente previsibles; sólo una fracción de la inversión se “apuesta”. Nada hay tan aburrido como lo previsible, lo esperado, lo controlado. Pero, ¿quién dijo que los capitalistas, los financieros, los clientes buscan la adrenalina en nuestra empresa en particular? ¿Usted lo haría?
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El esfuerzo por la estabilidad en los resultados ayuda al acierto en las previsiones y al uso más racional de los medios. Es un círculo virtuoso.
Tan malo es desviarse de los presupuestos por encima como por debajo: si es por encima, será necesario obtener dinero con urgencia para poder financiar tal exceso; si por debajo, se estará frente a un exceso de caja que deprime la rentabilidad de la inversión. Es un círculo virtuoso pues cuando se acierta en las previsiones económicas, se suele acertar en lo financiero; y esto último, como ya se dijo antes, crea las condiciones para volver a acertar en lo económico.
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El mal resultado favorece cierta confusión por no saber exactamente a qué fue debido: ¿mala estrategia?, ¿mala ejecución? Los resultados ordinarios, sin embargo, permiten diagnósticos finos y buenas reacciones para mejorar.
Cuando el desvío es pequeño, es sencillo aislar la causa que lo generó. Sin embargo, cuando el desvío es tan significativo que se ha de considerarlo un “mal resultado”, es muy difícil diagnosticar la/s causa/s. Así se puede achacar a mala estrategia lo que es una simple mala ejecución, o viceversa.
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El mal resultado va parejo a cierta falta de serenidad que lleva a “quemar” etapas, tentación de cambiar de rumbo, a no consolidar los ritmos de evolución de la empresa, y al predominio de lo urgente sobre lo importante.
Cuando las cosas no salen, el temple no está en tomar decisiones rápidas; usualmente, está precisamente en el lado opuesto, en mantenerse en el rumbo, en ir paso a paso, en mantenerse confiado, y también a los demás. Si los resultados son malos, puede ser que la estrategia esté errada, pero si cambiamos y no lo estaba, los resultados malos habrán pasado de ser consecuencia a ser causa.
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Tener resultados razonables ayuda a consolidar el poder. Y el uso prudente del poder lleva a su vez a la estabilidad de resultados.
Los resultados legitiman el poder. Por otra parte, disponer de poder suficiente permite desarrollar el proyecto de empresa hasta sus últimas consecuencias, que si es acertado, redundará en buenos resultados, camino seguro para consolidar el poder del gestor, y así se cierra el ciclo.
Conclusiones
Parece pues que hay que temer tanto a los malos resultados como a los resultados buenísimos, unos por no ser buenos y otros por impedirlos. La empresa no es el lugar para las emociones fuertes, actividades de riesgo extremo –como el puenting, la escalada en paredes de nivel 5, etc.–, quizás el error estribe en que no sepamos con certeza qué es lo que se puede esperar de la dirección de empresas y qué no. Por eso importa mucho tener una vida más completa, integral, rica en actividades: familia, amigos, deporte, espiritualidad, actividad cultural y creativa, voluntariado, la política, etc. En éstas se pueden encontrar cosas que la empresa no puede dar.
La empresa es lugar de iniciativa emprendedora, de «trabajo constante, intenso y ordenado» como alentaba el Gran Canciller de la Universidad, de quien dijo el Papa Wojtyla que: «fue escogido…para indicar que las actividades comunes que componen la vida de todos los días son camino de santificación. Se podría decir que fue el santo de lo ordinario».
A veces habrá que acudir a cosas extraordinarias, pero la base de la gestión son cosas al alcance de toda persona que dirija; es más, queda demostrado que dedicarse a lo extraordinario conduce -de ordinario- a esos malos resultados que son peores de lo que imaginábamos.
