Aunque cueste creerlo, se puede dirigir bien, y hasta liderar, sin la confianza del grupo de referencia si nos atenemos a lo que enseñaba Luis Manuel Calleja. Debo reconocer que, cuando lo escuchaba explicando esta situación en particular, me costaba un cierto esfuerzo aceptarla. Pero de tanto discutírselo la situación me comenzó a parecer más plausible.
De qué estamos hablando
El caso concreto de la pérdida de confianza de quienes dependen de una persona. Por ejemplo, la pérdida de confianza de un gerente general en el actuar de los miembros del directorio o, al menos, del presidente. En un caso así, Calleja hacía entender que tal carencia debía ser fruto de algún tipo de error, inadvertencia o malentendido, nunca por causa de un actuar intencional. Una vez que la intencionalidad fue dejada de lado, su razonamiento apuntaba a que la confianza “que se había perdido” no lo era en forma total, sino que más que muerta se podría decir que estaba herida, de gravedad quizás, pero aún con un halito de vida.
¿Cómo dirigir sin la confianza de los dirigidos?
Obviamente, cuando la confianza no está presente, la autoridad concedida al jefe pasa a ser mínima, o inexistente. El superior solo cuenta con el uso del poder coactivo y persuasivo. Por lo tanto, no solo no tiene más remedio que moverse en el plano de lo observable, sino que debe cuidar los pequeños detalles, pues al no contar con el activo valioso del poder moral —lo que llamamos autoridad— su actuar estará siempre en cuestión, siendo juzgado en cada una de sus acciones, incluso de las que ni siquiera es consciente que lleva a cabo.
Algunos consejos
Algunos consejos prácticos que, de acuerdo con Calleja, ayudan a capear el temporal de la falta de confianza son los siguientes:
1. Prometer solo lo que se puede cumplir: conviene no arriesgar con promesas que en los hechos quizás no sean más que manifestaciones de deseos. Si en una promesa se falla sin contar con el beneficio de la confianza, en lugar de recibir el beneficio de la duda ante un error bien intencionado se reforzará la idea de que es efectivamente una persona poco confiable. Lo que en un entorno de confianza puede ser un error tolerable, se convierte en otro intolerable que se transforma en un costo no manejable. En este caso conviene hablar menos, limitar discursos y cosas por el estilo. Hablar menos y hacer más se convierte en regla.
2. Actuar de forma más específica: conviene evitar vaguedades, faltas de definiciones o simplemente dejar espacios librados a interpretaciones diversas. Muchas veces se defrauda a los demás por malentendidos y no por mala voluntad. Por ello, si no se cuenta con la confianza de otros, hay que asegurarse de ser muy concreto. Especificar lo que hay que hacer, lo que no, el marco de actuación, las decisiones concretas a tomar, lo que cada uno tiene como ámbito de acción. Si bien siempre es bueno trabajar de esta forma, cuando la desconfianza en uno capea, todo ello pasa a ser mucho más relevante.
3. Trabajar no solo bien, sino en forma impecable: por todo lo anterior, cada paso que se da, cada acción que se emprende tiene que ser sin mácula. Hay que saber que cualquier mota de polvo va a ser sobredimensionada. Por lo tanto, hacer menos, pero hacer bien. A la larga, estas pequeñas acciones exitosas irán acrecentando la “mochila de confianza” y se podrá arriesgar un poco más.
4. Ser lo más justo que se pueda: siempre hay que serlo, pero en esta situación más aún. Premiar a los buenos, castigar a los malos. No hay que quedarse en los premios y castigos materiales, recurrir a lo intangible y emocional es clave. Se debe saber muy bien la carga de trabajo y responsabilidad que se le asigna a cada colaborador. Asegurarse de no pasarse de la raya con cargas muy desiguales dentro del equipo. Y, en todo caso, saber bien quién puede soportar y quién se derrumbará sin hacer la milla extra, esa que por no confiar lo suficiente no es concedida.
5. Formalizar todo lo formalizable: no siempre se puede formalizar todo, pero en estos momentos en los que la certidumbre es la regla en lugar de la confianza es imprescindible hacerlo. En esta línea, es clave hablar con rigurosidad, ser meticuloso en los términos que se dicen, comportarse con seriedad, presentar con rigor las ideas y dejar de lado las metáforas demasiado creativas. No es momento para ser el más chistoso de la cuadra. En las reuniones se debe elegir muy bien quién tiene que estar presente y quién no. Siempre hay que medir, pero en este punto se debe medir mejor aún; la objetividad ayudará mucho.
Por último, no conviene ser el presidente, director o gerente de ningún grupo o facción. Hay que ser el de todos, demostrar que aquella situación que minó la confianza fue un mal paso, que se está para servir y para hacer las cosas bien. A medida que pase el tiempo y esto vaya asentándose, el estilo de liderazgo podrá ser más arriesgado, más osado.
No se confía en una persona “porque sea confiable”. Se confía “porque se ganó la confianza”. Aprender a distinguir en qué tipo de entorno se encuentra ayuda mucho. Al menos, puede evitar la decepción por no haber sabido prever. Y esto ya es bastante.
