Cuando se habla de riesgos solemos buscarlos en el exterior de la empresa.
Devaluaciones, factores climáticos, cambios regulatorios, campañas difamatorias y cosas por el estilo. En este artículo invitaré a la reflexión sobre otra fuente de riesgos, sin duda muy dañinos, y que la mayor parte de las veces no consideramos en toda su dimensión.
Me estoy refiriendo al daño potencial de tener a la persona inadecuada en un puesto de responsabilidad o, al menos, de cierta capacidad de mando. Para presentar mi tesis me voy a valer de un diagrama simple en el cual ubicaré cuatro tipologías muy presentes en cualquier tipo de organización. Este esquema considera dos dimensiones.
Como se puede ver en la Figura 1, clasificaremos a todos los miembros de una organización en dos dimensiones.
En el eje horizontal se ubica la idoneidad para el cargo; en el eje vertical, la motivación para cumplir con lo esperado.
En términos generales, el grupo más numeroso está compuesto por personas que no destacan ni por mucho ni poco en ninguna de las dos dimensiones. Para este análisis, dejaremos de lado este grupo, pues, así como no destaca en nada, tampoco significa ningún riesgo específico para la buena marcha de la
empresa. Fuera de esos “miembros medios”, podemos encontrar cuatro grupos. A continuación, los describiré uno a uno.
Ideales
Se trata de las personas identificadas en el diagrama con la letra D. Son individuos que destacan por una muy alta idoneidad para el cargo que desempeñan, combinada con una muy alta motivación para llevar a la práctica lo que se espera de ellos. Este grupo, que en principio debería ser el más apreciado por la dirección de la empresa, representa un riesgo particular: la toma de conciencia de sus propias cualidades.
Si descubren que destacan de una forma tan noto ria, es lógico que pretendan ser tratados de una forma diferencial.
Si la empresa actúa con ellos como con cualquier otro empleado, muy probablemente se deteriore su motivación o, peor aún, decidan irse de la empresa dada la facilidad con la que conseguirían un puesto en otra compañía. Es bastante común que estos perfiles no sean valorados ni recompensados adecuadamente y que finalmente terminen siendo sustituidos por otros miembros de la organización que no tienen sus características. Más aún, cuando un gerente reúne ambas cualidades, debería ser considerado para el
rol de socio en el negocio.
Prescindibles
Son aquellas que se ubican en la zona C del diagrama. Son individuos que no reúnen los requisitos técnicos para la tarea y que, además, carecen de iniciativa propia para llevar adelante su trabajo. En la medida en que no sean identificados a tiempo, constituyen un enorme riesgo: en los puestos que ocupan, nada sucede. Salvo que se trate de puestos muy basados en procedimientos, las tareas tenderán a trancarse y los resultados a demorarse. No detectarlos ni actuar con la premura correspondiente lleva a la empresa a
un nivel de estancamiento muy peligroso.
Vagos
En la zona B encontramos un perfil muy particular. Personas que tienen una gran capacidad técnica para la posición, pero que tienden a la procrastinación o simplemente no se sienten empujados a aportar su esfuerzo de una forma destacada. El gran riesgo con estas personas es la tolerancia por su brillantez.
Su evidente capacidad les permite conseguir que no se los presione y que se los deje andar a sus anchas sin obligarlos a convertir tal capacidad notoria en resultados tangibles. En algunos casos, esta actitud es un defecto personal; sin embargo, en muchas ocasiones la razón de su desmotivación está en que la empresa no comprende qué es lo que los mueve. Cuando son tratados como uno más, sin tener en cuenta sus fortalezas, se desperdicia un potencial.
Esforzados
En la zona A se encuentra el colectivo más peligroso para cualquier organización. Son los que derrochan ganas de trabajar, esfuerzo y activismo, pero todo acompañado de una notoria falta de idoneidad. Se trata de individuos que hacen mucho todo el tiempo con el consiguiente daño por hacer sin saber.
Para peor, la organización los aplaude, pues valora su identificación con la causa, su dedicación en horas más allá de lo debido y hasta el lanzamiento continuo de iniciativas y programas. Cuanto más motivados estén, más daño hacen y, lo que es peor, lo hacen convencidos de que son los elementos más valiosos de la organización.
¿Qué hacer con estos riesgos?
Lo primero, hacer un inventario de estos perfiles. Se trata de construir una matriz de riesgo en función de estas cuatro tipologías para identificar las acciones que deben ser llevadas a cabo. En forma sucinta, con los ideales lo que toca es reconocerlos, sacarlos de la estructura formal de retribuciones, autonomías y reglamentos. Dado que son extraordinarios, tratarlos como tales.
Con los prescindibles, buscar algún lugar en la empresa en la que su idoneidad merezca un valor alto en la escala; si no existe tal posición, prescindir de ellos urgentemente. En la medida en que sí podamos encontrar una posición donde su conocimiento encaje, tirarle el fardo a Recursos Humanos (o como en su empresa se le llame a este departamento) para que le despierte el nervio dormido. Pero nunca hacer esto en el orden inverso, lo convertiríamos en un esforzado, y entonces el problema que tendríamos sería mucho mayor.
A los vagos, trabajo conjunto de Recursos Humanos y sus jefes directos. Se trata de identificar cómo canalizar su expertise destacado para la posición con una falta de motor llamativa. Es difícil, a menos que haya razones patológicas, no encontrar algo que mueva a una persona que sabe mucho de algo a poner ese conocimiento en acción. Si se lo logra, se estarán haciendo nacer ideales, que merecerán ser tratados como tales para no caer en los riesgos propios de esta categoría.
Por último, tenemos a los esforzados. Lo primero con ellos es enlentecer su acción. Cómo hacer esto será todo un desafío. Para empezar, hacerles ver que su activismo esconde incapacidades notorias para el cargo. Dejar de aplaudirlos por llegar más temprano que todos e irse los últimos es una primera acción muy recomendable. Obviamente que corresponde actuar como con los prescindibles, pero, aunque parezca contraintuitivo, hay que hacerlo con más urgencia. Al final, uno se puede permitir un incapaz en un puesto de responsabilidad si tiende a no hacer nada. Pero si, además de sus carencias para la posición, se dedica a lanzar iniciativas y estar todo el día con ideas nuevas, el daño soterrado puede llegar a ser terriblemente caro.
Por dónde empezar
Lo primero, en esto de los riesgos, siempre es construir su matriz de riesgo.
Definir las posiciones claves, en cada área de actividad y en cada nivel jerárquico. Una vez que están definidas, ubicar a la persona que ocupa el cargo en alguna de las cuatro categorías. Luego, actuar sobre cada una de ellas priorizando según el grado de riesgo al que se descubrió que se está expuesto.
