Atrás de la tecnología

Publicado en Revista Hacer Empresa


En los últimos tiempos se ha hablado tanto de la sustitución de trabajo humano por tecnología que corremos el riesgo de que suceda como con los atentados en Medio Oriente, los vemos en la prensa al pasar y ni nos afecta. Terrible error esa percepción del drama en Medio Oriente, y craso error hacer lo mismo con la irrupción de la tecnología en nuestro mundo laboral. Como casi siempre, las cuestiones con la tecnología no pasan por la tecnología. Por eso, para introducir el tema me permitiré presentar un diálogo ficticio pero basado en la más cruda realidad.

—Juan, te he convocado a esta reunión pues en el Comité de Dirección estamos muy conformes con tu trabajo. Has dado muestra de capacidad de innovar, de resolver problemas con iniciativa, curiosidad sensata, apertura a nuevas formas de hacer, en fin, todo lo que necesitamos para nuestro nuevo desafío —dijo el gerente general—.

—Muchas gracias, me siento muy halagado, nunca he hecho otra cosa que no sea trabajar con esfuerzo y dedicación, además el equipo ha sido…—contestó Juan—.

—Sí claro, el equipo es todo y tú solo has hecho tu parte, ni que hablar, lo tengo clarísimo. Pero ahora te quiero plantear algo a ti. Es un desafío muy importante, difícil, y que estoy seguro que lo vas a encontrar imposible de rechazar.

—Me gustaría escucharlo. Estoy muy abierto a crecer en la empresa y para eso tengo claro que no hay otro camino que aceptar puestos cada vez más desafiantes.

—Así es, querido Juan, así es. El Comité de Dirección ha definido que hay una región no explotada por la empresa que está llamada a ser el futuro de los resultados de la compañía. No hemos realizado ninguna intervención en ella y nos gustaría que tú fueras nuestra punta de lanza.

—Me siento muy honrado, ¿de qué región estamos hablando?

—Estamos hablando nada menos que de Siria. La guerra está llegando a su fin y sabemos que, con la inversión que Rusia hará para su reconstrucción, nuestra empresa encontrará un mercado habido de lo que producimos. Y por eso hemos pensado en ti.

—Agradezco mucho el ofrecimiento, pero…

—Pero nada. La oferta económica es imposible de rechazar. Supera en un 400 % lo que hoy estás ganando y en un 300 % lo que podrías obtener en los próximos cinco años en una carrera normal en regiones tradicionales. Por otra parte, contarás con total autonomía para desarrollar el negocio. Y, por si fuera poco, dado que tengo claro que tu sueño es alcanzar una posición en el Comité de Dirección de la corporación en Ginebra, tienes que saber que para llegar a Ginebra la ruta pasa por Damasco.

—Bueno, parece que es difícil decir que no.

—Así es.

—Entonces, pensándolo bien, acepto.

—Estaba seguro de que aceptarías, no me podías defraudar. Puedes tomar un par de semanas de vacaciones y el primero de agosto desembarcar en Damasco. Nuestro departamento de Asuntos Legales tiene toda la documentación preparada, cuando puedas sería bueno que los visites. Nuestro objetivo en Siria es lograr la mejor posición de mercado posible en un plazo de tiempo razonable.

—¿De qué plazo estamos hablando?

—No lo tenemos claro, un plazo razonable.

—Entiendo, ¿participación de mercado?, ¿volumen de ventas?

—No hay información disponible del mercado sirio, tampoco de la participación de los competidores. Confiamos hagas lo mejor posible, por algo te enviamos a ti con toda nuestra confianza.

—Ok, me pueden decir algo acerca del lugar en el que abrir la oficina central, ¿Damasco?, ¿Alepo? …

—Tú mismo verás dónde es mejor, la guerra ha hecho estragos, hay que verlo en el sitio.

—¿Debo contratar personal local o utilizo tercerizaciones durante los primeros años?, ¿canal de distribución propio como en Europa Central o distribuidores como en Canadá?

—Va a depender mucho de las costumbres del sector, que nosotros no conocemos.

Juan no preguntó más. Entendió la razón del salario al 400 %. La empresa entendía que Siria era la opción, pero no tenían ni idea de las acciones necesarias, de lo que era mejor hacer, de a quién mejor contratar. La empresa se encontraba impedida de explicar a Juan los caminos que debía seguir. Por tal motivo, por no tener mucha idea de lo que debía hacer, apostaba a Juan, quien parecía reunir en sus capacidades todo lo necesario para encontrar en el campo las mejores soluciones a cada uno de los desafíos que la implantación de la empresa en Siria requeriría.

Tres años después

—Juan, estamos felices de tu trabajo en Siria. Mercado desarrollado, resultados positivos proyectados al próximo cierre, un excelente equipo local, muy buenas conexiones con la red de distribuidores. Nadie lo hubiera podido hacer mejor —dijo el gerente general—.

—Muchas gracias, realmente hubo que trabajar mucho y crear más aún, pero realmente hoy podemos decir que la empresa está muy bien encaminada.

—Por eso mismo deseamos hablar contigo. En el Comité de Dirección te necesitamos para un nuevo desafío. Esta vez sí que será algo grande, que si lo puedes culminar con éxito, no solo podrás hacerte acreedor a un bono inigualable, sino que el nombramiento para Ginebra será un hecho.

—Me alegra mucho escuchar eso, pero en realidad yo estoy muy bien establecido en Damasco, y creo que aún hay mucho por hacer, por ejemplo…

—Seguro que hay mucho por hacer, pero Damasco ya no es un desafío para alguien como vos. Ahora la apuesta es a lo grande. El único mercado totalmente virgen en el que la empresa cree que va a encontrar el gran crecimiento que está buscando.

—Bueno, si ya está decidido…

—Así me gusta, siempre positivo y abierto a los cambios… Corea del Norte es toda tuya.

Juan ni siquiera pestañó. Tampoco preguntó qué se esperaba de su gestión en términos numéricos, ni acerca de instrucciones. Sabía que era un mercado en el que la empresa no tenía ni idea de nada, por lo que confiaban en él para que desembarcara e hiciera el mejor trabajo posible. Como en Siria.

Dos horas después de la reunión con Juan

—Buenas tardes Pedro, gracias por venir. Como te decía en el correo electrónico, hemos estado observando tu desempeño estos últimos años y en el Comité de Dirección estamos muy satisfechos con tu gestión. Por tal motivo, hemos decidido promoverte a un puesto de mucha responsabilidad. Queremos que seas el sucesor de Juan en la región de Siria. Como sabes, Juan ha hecho un gran trabajo, pero ahora ha recibido un encargo mucho más desafiante —dijo el gerente general—.

—Es un honor, he seguido muy de cerca el trabajo realizado por Juan. Realmente un desafío apasionante, además es invalorable la autonomía que ustedes le han dado para desarrollar el negocio. Nadie podría negarse a un puesto de ese tipo. Cuente conmigo —contestó Pedro—.

—Me alegra mucho tu respuesta. Como verás, hemos preparado una serie de manuales con los procesos que Juan ha desarrollado en estos tres años. Nos gustaría que los analices y ante cualquier duda te pongas en contacto con la división de procedimientos, ellos te podrán explicar en detalle. También es necesario que el próximo lunes viajes a Túnez, donde está nuestra oficina regional de control para el norte de África. Ellos te explicarán los sistemas de reporte. Estamos esperando un 7 % de crecimiento en la línea A y al menos un 20 % en la línea B, también nos interesa desarrollar los sistemas de franquicia en la zona de la costa, hemos visto que hay posibilidades inmensas para ese tipo de relacionamiento.

—Entiendo, pero me sorprende un poco todo esto que me dice, Juan trabajó con mucha autonomía, casi como si fuera un empresario; no entiendo porque a mí no me dan la misma libertad y…

—No nos gustó dar tanta autonomía a Juan, pero no había más remedio. No sabíamos nada acerca del negocio en Siria, solo que había una excelente oportunidad. Por lo tanto, debimos elegir una persona en quien confiar, que supiera lo que se esperaba de él, que tuviera la capacidad para hacerlo y que además pudiera motivarse con el desafío. Y salió muy bien. Juan es una persona ideal para este nuevo mundo de oportunidades, ahora lo necesitamos en Corea del Norte, nuevamente estamos en algo que la empresa no conoce, debemos confiar en él.

—Por eso, yo…

—Por eso usted recibe un mandato diferente. Del 100 % de lo que hay que hacer en Siria para ser exitoso, conocemos por el trabajo de Juan el 60 %, y lo hemos protocolizado. En todo ello usted debe seguir al pie de la letra los manuales, sobre el otro 40 %, tendrá la oportunidad de encontrar las solucione por sus propios medios, con la autonomía que desea. Mucha suerte.

—Gracias.

—Ah, otra cosa, hay un aumento de sueldo, su salario se incrementará sobre el actual un 150 %. Supongo que le parece razonable, ¿es así?

—En realidad yo pensé que como Juan…

—Más de la mitad de lo que tiene que hacer se basa en seguir las indicaciones que le damos, solo una parte está bajo riesgo de su discrecionalidad. Si lo piensa así entenderá que es una propuesta razonable.

 

Reflexión

Si usted cree que el diálogo anterior no tiene nada que ver con la sustitución de trabajo humano por la tecnología, no entiende el problema de fondo. Desde que a alguien se le ocurrió hacer un negocio y necesitó hacerlo a través del trabajo de otros, el gran dilema no es otro que aprender desde la dirección cuál es el camino crítico para lograr alcanzar los resultados. Siempre que este camino se conoce se intenta protocolizar para que el equipo de personas que ha de trabajar se dedique a aplicar las acciones apuntando a una forma segura de alcanzar los resultados. Muchas ventajas provienen de poder hacerlo. Menos riesgo para empresa y empleado, más orientación a la eficiencia, posibilidad de contar con gente menos preparada pasando a los más capaces a áreas más demandantes. Pero no siempre es posible. Sucede, en ocasiones, que es imposible conocer en detalle muchos de los procedimientos de la empresa y, aunque estos se conocieran, suele pasar que lo que se busca es maximizar los resultados, tanto sean estos de volumen, de rapidez, de satisfacción de clientes, o los que sean. En esta situación, la protocolización no es el camino. Es aquí donde el criterio inteligente de la persona pasa a ser clave y la estandarización deja su lugar a otras formas de hacer que las cosas se hagan.

Las partes de un negocio que son protocolizables tienden a la búsqueda de eficiencia y estas, necesariamente, se abren a la automatización. Por lo tanto, es un camino sin retorno, del trabajo criterioso, creativo y descentralizado en las decisiones hacia la protocolización que permite la eficiencia y la reducción de costos, lo que copiado por todo el sector lleva a una lucha de precios que termina con sectores poco atractivos por muy maduros, lo que a su vez empuja a las empresas a abrir oportunidades en regiones, negocios, servicios o sectores nuevos, donde no se encuentran en situación de protocolizar. Y otra vez empieza el ciclo, que nunca para.

Para las personas la clave es parecerse más a Juan que a Pedro. Para los Pedros, y Antonio, que será el que sustituya a Pedro cuando Siria sea totalmente maduro, la competencia es muy real en los robots. Pero para los que son como Juan, no habrá robot que ponga en riesgo su forma de ganarse la vida.

Para las empresas, un poco de lo mismo. Si gran parte de sus tareas se pueden protocolizar, seguro que trabajan en mercados relativamente maduros, y allí solo el volumen las protege. Y hasta ahí solamente. Cuando un porcentaje muy alto de sus puestos de trabajo tienen altas chances de ser robotizables en un horizonte mediano, lo que en realidad podemos saber de la empresa es que la gente que emplea no es aplicada a tareas que generan valor. Quizá sea culpa de tener gente poco formada, al final, culpa de la empresa, o quizá las tareas en que se basa su negocio son muy sencillas, muy de rutina, de muy poco valor agregado, lo que en definitiva también es un problema para la empresa que, tarde o temprano, tendrá que sustituir hombres por máquinas so pena de desaparecer, y, así y todo, quizá su negocio ni siquiera sea rentable.

Al final del día, la tecnología será imparable. Pero siempre habrá lugares en que no podrá entrar, y en ellos, si se tiene a la gente correcta, los negocios serán océanos azules. De que muchos empresarios uruguayos lo entiendan dependerá el futuro de muchos trabajadores que hoy ni siquiera se enteran del peligro.

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