Publicado en Revista Hacer Empresa
En épocas de bonanza económica muchas empresas presentan buenos resultados o al menos resultados positivos, esto es, ingresos mayores a egresos. Estas épocas doradas esconden en ocasiones empresas que van avanzando y haciendo cosas sin mucha dirección, o quizás con dirección pero sin un patrón congruente.
La incongruencia puede encontrarse en varias facetas de la empresa. Pero es en relación al negocio que se generan los mayores problemas. Se podría decir que las enfermedades pululan alrededor del concepto de negocio, aunque nadie se ponga nervioso o ni siquiera cuestione si hay algún tipo de problema.
El negocio
La empresa tiene su razón de ser en suministrar un bien o servicio a alguien. A partir de ahora hablaré solo de bienes, aunque el lector deberá entender que se está hablando de bienes o servicios en forma indistinta.
Toda empresa entonces tiene que tener claro algo: cuál bien ofrezco, y a quién le sirve ese bien. Puede parecer increíble pero hay equipos directivos que a pregunta tan trivial no saben dar respuesta. Comienzan a contestar cosas ciertas pero que no son la respuesta. En general vaguedades, por ejemplo, hablan del sector en el cual compite o fundan su respuesta en áreas funcionales.
Entre aquellas que sí saben dar una respuesta correcta, identifican a quienes sirven y también qué necesidad satisfacen. Cuando se encuentra alguien que va por este camino, cabe hacer una segunda pregunta, esta vez un poco más complicada. Esta segunda interrogante refiere a la base del negocio, a qué es lo que la empresa hace para que el cliente le compre a ella, qué es lo que hace para que su producto sea más atractivo o logre llegar con un precio competitivo, quizás mantener un proceso sistemático de mejora en sus funcionalidades, o lo que sea que represente la base de su negocio. No alcanza con saber ubicarse en un sector de la economía. Hay que estar en uno obviamente, pero luego hay que saber encontrar qué es lo que hace que dentro de ese sector hagamos algo que nos haga rentables diferencialmente con la competencia y con los productos sustitutos.
Examen particular
Ya se dijo al principio de este artículo que las épocas doradas suelen ser tiempos en que los negocios degeneran hacia áreas de actividad que no siempre son lo más recomendable. Con el fin de colaborar con un análisis introspectivo de la propia empresa, incluiremos unos puntos que invitan a la reflexión personal y al consiguiente examen particular de lo que cada uno está viviendo.
1.El negocio no el sector
La respuesta nunca puede ser “mi negocio es el transporte”. En todo caso usted está en el sector del transporte, y además en el sector de transporte de carga nacional y a granel. Y quizás se podría especificar más. Pero aunque haga una definición sumamente fina del sector, esta nunca será una definición de su negocio. Su negocio de “transporte…” será exitoso en la medida que usted mantenga la base de su negocio que será quizás una gran habilidad para aprovechar un conjunto de choferes de gran rendimiento y lealtad que le permite mejorar un x % la eficiencia media del sector. Comprender qué es lo que hace que prefieran a su empresa más que a otra, o que le paguen algo más que a los otros, o que usted logre hacer una diferencia mayor en los costos con lo mismo que le pagan a los competidores; allí está el negocio. Y más vale que lo tenga muy claro
2. Lo más importante del negocio no se delega ni se subcontrata
Hoy día todas las empresas subcontratan parte de su operación. Tercerizar el servicio de entrega a domicilio puede ser muy conveniente si ese eslabón de la cadena no es muy relevante en su base del negocio. Muy diferente es la conclusión si a través de este se obtiene información del cliente final, vital para desarrollar otras ofertas de servicio. Es muy importante asegurarse que lo que es clave y diferencial para su operación no esté justamente entre las actividades tercerizadas. Es evidente que si usted no ha hecho el ejercicio de determinar cuál es la base de su negocio, eventualmente, aprovechando una oportunidad de costos quizás lo haya tercerizado. Peor aún, siguiendo la moda del momento, como algunos competidores lo han hecho usted también lo hace, y no ha caído en la cuenta que la base del negocio de sus competidores es diferente a la de usted.
3. El negocio sigue a la oportunidad pero el oportunismo destruye el negocio
Saber encontrar la oportunidad de ofrecer algo que el cliente desea, o hacerlo de una forma más rápida, más barata, o con mejor nivel de servicio, es clave en la competencia distintiva de una empresa. El directivo debe estar atento a las oportunidades que el entorno y el mercado van configurando para actuar con presteza y convertirla en parte del negocio. Muy diferente es cuando lo que guía la búsqueda de oportunidades es simplemente el oportunismo. Como ejemplo podemos ver el caso de Juan y Pedro (ver cuadro 1). La diferencia entre saber descubrir y aprovechar una oportunidad suele ser vista por algunas personas como sinónimo de conducta oportunista. Esto es un grave error. Ambas cosas son muy diferentes. Es posible que actuar oportunísticamente produzca réditos, pero si pensamos en la historia de Juan y Pedro, no es difícil pensar que aunque Pedro logre alguna ventaja en el costo de sus videoconferencias, las interacciones futuras con Juan van a tener un costo que seguramente superen los beneficios. Peor aún, quizás en el futuro se reduzca al mínimo las interacciones entre ambos, o quizás desaparezcan por completo.
En realidad existen circunstancias en las cuales la conducta oportunista puede ser rentable. Es el caso en que quien así actúa no necesita ni pretende volver a relacionarse con aquellos a los cuáles trató oportunísticamente. En este caso, en lenguaje llano, uno puede ir por la vida actuando de esta forma en cada pueblo por el que pasa, pero asegurándose de no volver nunca más a estos pues en tal caso le pasarán todas las facturas juntas. Quizás si hay infinidad de pueblos esta pueda ser una estrategia válida, pero parece difícil que una hipótesis así sea factible.
Como el empresario común, por seguir la analogía anterior, suele hacer negocio siempre en los mismos pueblos, actuar oportunísticamente no es una estrategia sostenible. Aunque sea más complejo, deberá autolimitarse a aprovechar oportunidades reales, honradas y consideradas así por todos los agentes con los que comercia. Y esto vale para su relación con los empleados, los clientes y los proveedores. El problema no es que los empresarios se guían en gran medida por su propio interés, esto es una condición natural. La confusión de los que no entienden la lógica empresarial está en que no comprenden la distinción que muy bien hace Oliver Williamson: “Opportunism is a variety of self-interest seeking but extends simple self-interest seeking to include self-interest seeking with guile”.
4. La contribución marginal como estrategia debilita el negocio
Cuando un negocio está instalado es común agregar líneas de producto o nuevas zonas o servicios con la justificación de que no hay que hacer gastos de estructura pues la empresa ya está instalada y en realidad se agrega la contribución marginal del nuevo negocio. Se presume que es todo ganancia pero en realidad lo que se agrega no solo en ocasiones demanda costos ocultos que no son percibidos y que llevan a que la empresa gaste más o los recursos dejen de invertirse en lo que sí es su core business. Además la imagen que la empresa da al mercado se vuelve confusa, trabajando marcas contradictorias, dando servicios básicos y premium con la misma estructura o simplemente incorporando clientes que no son los que la empresa ha decidido servir. Lo que parecía una contribución marginal a ganar se convierte en una pérdida por costos directos o indirectos, o incluso una pérdida directa pues un cliente marginal termina corriendo a un cliente estructural.
Imaginemos una empresa importadora que comienza con un par de líneas. A medida que pasa el tiempo las mismas se van consolidando y la empresa comienza a tener un prestigio reconocido. La empresa cuenta con una serie de gastos fijos debido a su infraestructura, fuerza de ventas, depósitos, equipo de administración. Dado el prestigio bien ganado comienzan a llegar ofrecimientos de incorporar otras líneas. Con el argumento que la misma fuerza de ventas puede ocuparse de ellas y que no habrá que sumar más espacio en el depósito, se comienza a trabajarlas aprovechando que lo que “dejan es todo ganancia”. Esta tendencia continúa y llega un momento que la empresa comercializa un gran número de líneas, con una fuerza de ventas que no llega a todo pese a que ha crecido, con los gerentes dedicando tiempo a los productos que complican más y que generalmente no suelen ser los más rentables. De a poco, el criterio de la “contribución marginal” se ha ido comiendo el negocio. Ya no solo se ha complicado la operación sino que las finanzas se vuelven un problema pues algunas líneas demandan un ciclo de conversión más largo. Es una versión empresarial del “ya que estamos” cuando decidimos hacer la reforma de la cocina. La diferencia es que por caer en este error con la cocina nadie se funde, no así en la empresa.
5. Sin tener idea clara del negocio cualquier cosa que se haga es de mucho riesgo
Hay un dicho que dice que aquel que no sabe a dónde va, cualquier camino le sirve. Cuando los directivos de una empresa no tienen claro qué es lo que les da sustento, el análisis de proyecto se hace en sí mismo, como si cada proyecto fuera casi un emprendimiento independiente. Si la empresa es un conglomerado que lo que desea es dar cabida a inversiones en diferentes proyectos, quizás no esté mal. Mas si este no es el caso, los directivos necesitan comprender cuál es la base del negocio para poder abordar la conveniencia de los proyectos desde un punto de vista lógico, considerando cuántas sinergias genera y a la vez cuántos riesgos conlleva en relación a alejarla de lo que le conviene hacer.
Suele suceder que cuando una empresa crece los gerentes van tomando más capacidad de decisión. Crece la delegación y si los gerentes son personas competentes y motivadas seguro que se pondrán a hacer muchas cosas. Y al hacer muchas cosas sin tener una idea clara de cuáles son las bases del negocio, harán cosas buenas, rentables en sí mismas, pero no alineadas con el negocio estructural, lo que hará que quizás esas buenas decisiones individuales terminen siendo malas decisiones corporativas.
6. Negocios que fueron buenos pero que hoy se han convertido en una rémora
En la vida de la empresa el tiempo puede hacer que aparezcan vacas como las de la fábula (ver cuadro 2). Estas vacas tienen distintas formas, pero siempre el mismo efecto: impiden animarse a ir por algo más grande debido a la seguridad que ofrecen. Mientras la vaca esté viva, la empresa seguirá tirando, las cuentas se irán pagando y los propietarios la irán llevando. Es lo que se conoce como marginalidad empresarial. Empresas que reciben el aire suficiente para subsistir pero no pueden ir más allá de eso.
No es fácil encontrar la vaca. En ocasiones está tan metida en nuestra vida que ni se nos ocurre cuestionarla. Sin embargo, estas vacas tienen algunas características que ayudan a detectarlas. En nuestra empresa conviene preguntarse, ¿tenemos algún producto o servicio cuyo margen se ha venido reduciendo sostenidamente pero aún mantiene un flujo de caja positivo? ¿Algo de lo que vendemos muestra una tendencia de precio a la baja que parece no tener fin? ¿Hay alguna línea de negocio que se muestra obsoleta tecnológicamente frente a los avances de la competencia? ¿Algunos de los activos históricos de la empresa, las sucursales, los camiones, o lo que sea, se han convertido en un dolor de cabeza que no se justifica por lo que aportan? ¿Hay productos que no cubren costos totales pero sí su costo variable?
Personalmente no creo que sea imprescindible matar a la vaca. Alcanza con identificarla y ponernos en campaña para tomar alguna medida para que no nos siga atando a una situación marginal. Es cierto también que es muy difícil que la vaca se identifique desde adentro. Es mucho más sencillo cuando alguien de fuera nos la señala. O cuando un nuevo gerente general llega a la empresa. Algo así sucedió con Smith, CEO de Kimberley Clark. Apenas asumió el cargo en una empresa rentable pero aletargada decidió que la empresa vendería gran parte de sus activos históricos para orientarse solo a productos en los cuales pudiera alcanzar el liderazgo mundial. Así obligó a la empresa a enfrentarse con gigantes de la industria como Scott Paper y Procter & Gamble. Criticado al principio por la prensa especializada, Smith llegó a ver veinte años después cómo su empresa adquiría a Scott Paper y derrotaba a P&G en seis de las ocho categorías principales, a caballo de su apuesta en marcas de consumo hoy tan conocidas como Huggies o Kleneex.
Operaciones concretas que un momento fueron parte del negocio pueden llegar a quedar obsoletas. La base del negocio no puede estar atada a un activo, a una forma de competir o a cualquier otra táctica particular. Muchas veces, para mantener el negocio bien afirmado en sus pilares fundamentales hay que cambiar gran parte de lo que se hace, y la forma en que se lo hace. Conocer muy bien cuál es el negocio será de gran ayuda para no confundir lo esencial de lo accesorio, y así poder distinguir claramente las vacas que habrán de ser sacrificadas.
CUADRO 1
Juan, el gerente del departamento A, le propone a Pedro, gerente del departamento B, invertir en la adquisición de una sala de videoconferencias para reducir los costosos viajes de su personal al exterior. Juan sabe que los ingenieros del departamento B también viajan muy a menudo al exterior y supone que a Pedro le será conveniente hacer la inversión en forma conjunta. Para sorpresa de Juan, Pedro le contesta que no le interesa hacer la inversión. Un par de meses después, Juan cuenta con la sala de videoconferencias, la cual ha sido pagada íntegramente contra su presupuesto. Un día Pedro le consulta si podría usar la sala y cuánto le cobraría por la hora de uso. Cuando Juan le pasa a Pedro el costo por hora calculado a partir del total de costos incurridos en construir la sala recibe la siguiente respuesta de su colega: Juan, me parece muy caro, tu sala tiene horas ociosas todos los días, yo estaría dispuesto a pagarte una cuota parte de los costos de mantenimiento y operación, pero me parece que no tiene sentido que me cargues una cuota parte del total de lo que te costó. Eso ya lo gastaste y la use o no la use, esos costos los vas a tener igual. Me parece que no te tenés que olvidar que estamos en la misma empresa. Para pagar lo que me estás cobrando prefiero que mi gente siga viajando.
Obviamente Juan no se ha de sentir muy conforme con la situación. Eventualmente aceptará cobrar internamente un precio menor como pide Pedro, pues desde un punto de vista económico es mejor colocar sus horas ociosas a un valor bajo que no recibir nada. Quizás decida despreciar ese ingreso diferencial y negar a Pedro lo que pide. O intente regatear al alza tratando de sacar algo más. Más allá de lo que haga Juan, es interesante preguntarse acerca de la conducta de Pedro. Una lectura puede ser que Pedro está actuando en forma inteligente pues descubre una oportunidad: la capacidad ociosa de la sala, y aprovecha que Juan no puede vender al exterior esas horas y que en la empresa hay solo dos departamentos; así el valor alternativo para Juan de esa capacidad ociosa es nulo. Otra lectura puede ser que Pedro está actuando en forma oportunista. Desde un primer momento consideró utilizar la sala de conferencias pero prefirió no tomar parte en esa inversión para reducir su costo, anticipando que luego habría capacidad ociosa.
CUADRO 2
Una fábula muy antigua, que muy posiblemente la mayor parte de los lectores conozcan, cuenta acerca de un sabio que viajaba por el interior de su país acompañado de un joven discípulo. Una noche llegaron a una casa en el medio del campo, miserable por donde se la mirase. El jefe de familia salió a recibirlos y les ofreció hospedaje y comida. Mientras compartían la escasa comida de aquella pobre gente, el dueño de casa les mostró su más preciado tesoro. Una vaca cuya leche era alimento para toda la familia a la vez que moneda de cambio para conseguir algún que otro bien que necesitasen. Más allá de la vaca todo era miseria y escasez. A la mañana siguiente, muy temprano, los dos viajeros siguieron su camino mientras que sus anfitriones dormían. Sin mediar palabra entre ellos, el sabio tomo un cuchillo y en forma silenciosa sacrificó a la vaca. El discípulo quedó consternado y pidió explicaciones a su maestro, pero este se limitó a decirle que con el tiempo lo comprendería. La fábula concluye con el retorno del discípulo varios años después al mismo paraje. En lugar de aquella vivienda miserable se encuentra con una casa de material, un par de graneros, parcelas sembradas y un paisaje de prosperidad. Nuevamente le ofrecen hospedaje, y enorme fue su sorpresa cuando vio que el dueño de casa era el mismo que años atrás los había acogido. Solo que esta vez en lugar de un hombre vestido con harapos se encontró ante un granjero con buenas ropas y aspecto saludable. Aprovechando no haber sido reconocido, el viajero se anima a preguntar cuál es la fuente de tanta prosperidad, a lo que recibe la siguiente respuesta. Mi familia y yo vivíamos en la más terrible miseria, apenas lográbamos subsistir gracias a una vaca que era nuestra única posesión, su leche era nuestro único alimento y lo poco que teníamos para utilizar en algún trueque. Pero un día alguien la mató. Creímos que el mundo se acababa para nosotros, nos desesperamos pues pensamos que ya no podríamos alimentarnos. No tuvimos más remedio que carnearla, y como no podíamos consumir toda la carne ni conservarla sin que se echara a perder, decidimos canjear parte de la carne por algunas semillas y útiles de labranza. De a poco comenzamos a plantar en nuestra parcela y a aprender lo que podíamos hacer con ella. Afortunadamente las cosas han ido bien y hoy vivimos mucho mejor que cuando estaba nuestra amada vaca.
Herodotus 
Deja una respuesta