Cuando crecer nos queda grande

Publicado en Café & Negocios


La última década ha traído un crecimiento muy importante en gran parte de las empresas uruguayas. Como todo crecimiento, más allá de lo bueno que es en sí mismo, conlleva problemas de diversos tipos. Entre los más conocidos se encuentran las necesidades de financiamiento, pues todo incremento en el volumen de negocios exige su correspondiente financiación, que no siempre suele estar disponible en plaza.

Tampoco sorprende a nadie el problema vinculado a la dificultad para conseguir los recursos humanos necesarios en un entorno de bajísimo desempleo. Sin embargo hay otro problema directamente asociado al crecimiento que aunque los empresarios lo notan les cuesta mucho más conceptualizar. Se trata de la obsolescencia de los sistemas de dirección antes válidos para empresas de porte menor. La empresa pequeña, la que era muy común en los tiempos anteriores a la crisis del 2002 o en los primeros años posteriores a ella, podía ser gestionada con sistemas de dirección típicamente centralizados. En lenguaje sencillo, el propietario a cargo de la gerencia general podía estar en todas las decisiones. Cuando delegaba, lo hacía en las acciones para ser ejecutadas, pero muy pocas veces en las decisiones para ser tomadas. Estas se mantenían centralizadas en sus manos, lo que definía su estilo de dirección.

En los últimos años, empresas con facturaciones de veinte a cuarenta millones de dólares, o incluso con cifras mayores, ya no admiten ser gestionadas centralizadamente. Pero no todos los empresarios están en condiciones de adaptarse a este nuevo desafío. Algunos de ellos, sabedores de que su modo de gestión ya no es adecuado deciden cortar por lo sano a través de limitar su crecimiento. Dado que no desean o no pueden transformar su estilo de dirección, optan por mantener su empresa en un nivel de actividad que permita dirigirla en forma centralizada.

¡Sí al crecimiento! (y a los cambios)

Entre los que no optan por frenar el crecimiento se encuentran dos grupos diferentes. Los hay que no se dan cuenta de que su estilo centralizado no es adecuado y mantienen ese accionar pese a que la complejidad de la operación comienza a írseles de las manos generando problemas que quedan sin resolver, afectando gravemente la eficiencia de la empresa, lo que tarde o temprano impacta en los resultados. Por otro lado están aquellos que aceptan que los tiempos han cambiado y que es necesario ir hacia una delegación mayor. Así contratan o promueven ejecutivos competentes que reciben amplios grados de autonomía para gestionar parte de las operaciones.

Ya no se trata de delegar acciones para ejecutar, sino decisiones que hay que tomar. Si bien este grupo parece bien encaminado, el error acecha en la falta de fortaleza para tolerar los errores inevitables que esos gerentes comienzan a cometer. Se trata de errores casi necesarios, propios de personas que están asumiendo nuevas responsabilidades y que aplican su estilo personal, a la vez que llevan adelante un proceso de aprendizaje.

Si el empresario no es capaz de comprender que todo proceso de delegación sobre decisiones viene acompañado de “pequeños errores” que él nunca hubiera cometido, nunca podrá llegar a beneficiarse de los “grandes aciertos” de ese mismo proceso de dirección descentralizada.

En definitiva, crecer es bueno pero también es complicado desde el punto de vista de la forma de dirigir algo grande que antes era pequeño. Algunos lo perciben y deciden evitar el problema limitando el crecimiento, otros no se dan cuenta y siguen como si tal cosa. También están aquellos que deciden adaptarse pero fracasan al inmiscuirse permanentemente por no tolerar los errores inevitables de su equipo gerencial.

Afortunadamente también están los que dándose cuenta que la empresa  ya tiene un tamaño que exige una gestión más profesional –menos personal–, apuestan a no frenar el crecimiento y diseñan una estructura de dirección descentralizada sabiendo que habrán de convivir con fallos que si ellos “se mantuvieran metidos en todo” no ocurrirían. Su lógica va por el lado de creer que tales fallos se verán más que compensados por los mayores volúmenes de negocio que la nueva estructura hará posible.

Una sociedad sana necesita de empresas grandes y pujantes. Hay una cierta escala imprescindible para abordar los desafíos mayores y si un mínimo número de las firmas de un país no logra alcanzarla, la capacidad competitiva del resto de la economía nacional se verá resentida. Pero crecer no es algo trivial. Sobrepasar los niveles de las empresas de entrecasa exige saltar vallas de muy diverso tamaño, entre las cuales una de las de mayor altura es justamente aquella que marca la evolución desde la simple gestión de un comercio grande a la compleja dirección de una corporación pequeña.

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