Publicado en Revista Hacer Empresa
La respuesta razonablemente se desprende del análisis de la situación de cada empresa y del contrato firmado con el colaborador. Tomando como ejemplo la situación de un propietario de campo y de un peón, veamos en esta circunstancia, ¿qué es lo adecuado?
Si una persona desea llevar a cabo una tarea contando solo con sus propios medios decimos que no hay problema de control ya que lo único que debemos controlar es la obtención de información que nos permita estar en condiciones de tomar decisiones. Ciertamente, existen posibilidades de tomar decisiones equivocadas, pero ese no es un problema de Control Directivo, sino que por el contrario, es un problema vinculado a la falta de información adecuada en el momento oportuno, las carencias de métodos de toma de decisiones que contemplen las circunstancias a las que se está enfrentando o a los imponderables producidos por el azar o la negligencia.
En cambio, cuando alguien desea emprender una tarea con la participación de otra persona, el problema de control surge con toda claridad. Ya no solo se trata de contar con información adecuada y capacidad de decidir sino que necesito hacer que la otra persona quiera lo que yo quiero que haga para el mejor logro de la tarea definida.
El ejemplo más comúnmente citado es el del propietario de un terreno que desea cultivarlo para luego cosecharlo. Una primera posibilidad es que lo haga él y por lo tanto no tenga que preocuparse de los problemas de control. Sin embargo, podemos pensar que se trata de una persona que posee varios campos y por lo tanto necesita contratar a otra para que se ocupe del trabajo.
El propietario y el empleado deben establecer un contrato. En él se han de especificar las condiciones bajo las cuales se hará el trabajo. En este contrato estarán presentes las preocupaciones de ambas partes. En el caso del propietario, que el empleado trabaje de la mejor forma posible, esto es, que haga las cosas lo más parecido posible a como él mismo las hubiera realizado. Las preocupaciones del empleado parecen menos obvias pero ya veremos que no son la condicionante menos importante del contrato. El propietario puede ofrecer al empleado una cifra fija en concepto de salario como contrapartida de que siembre y coseche el terreno. Los resultados netos de la siembra menos el salario del trabajador serán la utilidad que percibe el propietario. La cifra para ofrecer en concepto de salario no es un problema ya que se deberá ofrecer una cifra igual a la que un trabajador de similares condiciones puede obtener en ocupaciones alternativas. El problema se comienza a vislumbrar en la preocupación del propietario sobre el esfuerzo que el empleado realiza. Si el propietario no puede ver la acción concreta que el trabajador lleva a cabo, hay una gran posibilidad de que el empleado no realice un esfuerzo ideal y, por lo tanto, la utilidad neta sea menor a la que hubiera sido posible esperar.
Esto puede suceder debido a que si el trabajador recibe un salario independientemente del esfuerzo que realice, no estará motivado a hacer esfuerzos que le implican una fatiga mayor que la que le significaría un esfuerzo un poco menor. Es posible que haya trabajadores que lo hagan, pero tal comportamiento, para ser entendido, necesita de la incorporación al modelo de variables que no estamos considerando.
En el caso de que el propietario sepa que si la acción realizada por el empleado es la solicitada el resultado de la siembra es uno y solo uno, es posible realizar el pago fijo al trabajador sin riesgo de que la utilidad neta se vea reducida. Sin embargo, el hecho de que haya imponderables, por ejemplo los días de lluvia (considerando que no podemos recibir un informe oficial fiable de los días efectivamente lluviosos durante el período), hará que no podamos relacionar directamente el esfuerzo (la acción) con el volumen de la cosecha (el resultado). En este caso, el propietario se verá limitado en sus apreciaciones sobre cuán bien fue realizado el trabajo ya que es posible que parte del resultado esté influenciado por factores no controlables (la lluvia).
Siguiendo con la simplificación necesaria para desarrollar el problema, se puede afirmar que el propietario tiene dos caminos: realizar una tarea de supervisión o implantar un sistema de incentivos. La supervisión trata de establecer un mecanismo por el cual podemos saber los días de lluvia que han habido o establecer un sistema que permita conocer exactamente la calidad de la acción del empleado. En el primer caso, despejando de la ecuación el efecto de la variable no controlada por el empleado se podrá establecer una relación directa entre acción – resultado. En el segundo caso, sin tener en cuenta el efecto de la variable no controlada por el trabajador, se podrá confirmar exactamente la calidad de la acción por la que se paga. Ambos mecanismos tienen un costo, es necesario invertir recursos para poder obtener la información de la que se carece y que por lo tanto causa el problema de Control. La alternativa está en instalar un sistema de incentivos. Si el propietario ofrece al trabajador un pago variable en lugar de uno fijo, el problema motivado por el no esfuerzo del trabajador quedaría superado ya que el empleado solo cobraría el salario en caso de que el resultado fuera el correcto.
Antes de concluir que esta es la solución pensemos en las preocupaciones del empleado. Hay que considerar que se encuentra con un contrato en que le ofrecen un salario condicionado al logro de un resultado. Inmediatamente debemos imaginar que el empleado puede temer que algún factor no controlado por él (la lluvia) haga que no se obtenga el resultado y por lo tanto no se haga del salario. Suponiendo un entorno con tasa de desempleo no exagerada, la única forma en que el empleado aceptase el contrato es si le garantizan que no estará sujeto a los efectos de la lluvia, para lo cual el propietario debe instalar un sistema de control que informe objetivamente el número de días lluviosos, que tiene un costo y que de funcionar llevará a que el propietario pague un salario fijo, volviendo a la situación analizada en el párrafo anterior. Si el propietario no instala tal sistema de control e insiste en un sistema de pago variable, el empleado deberá buscar alguna compensación por la exposición al riesgo que pasa a soportar debido al estado del tiempo. La compensación se concretará en un salario esperado (posibilidad de obtener el resultado multiplicada por salario variable prometido en caso de obtener el resultado exigido) mayor que el salario fijo del caso anterior. Por lo tanto, vemos que un sistema de incentivos también tiene un costo adicional. La pregunta que hemos de hacernos es, ¿cuál es mayor, el costo de establecer un mecanismo de supervisión que informe los días lluviosos o el costo de un salario esperado bonificado por sobre el salario fijo?
Se ha visto cual es el problema a que se enfrenta el directivo cuando ejerce la función de Control. Si el objetivo final debe ser alcanzado con el esfuerzo de personas que no obtienen los beneficios residuales de sus acciones, el problema se concentra en que tales personas actúen de la forma más parecida posible a como actuarían en el caso de que si los obtuvieran.
A esto se le llama congruencia de intereses. No hay otro camino para el directivo que intentar que las acciones que las personas deban hacer para lograr sus objetivos personales sean las mismas que hagan que se logren los objetivos globales (de la organización). Esto puede lograrse, simplificadamente, a través de la instalación de sistemas de incentivos o de implantar sistemas de control que permitan obtener la información sobre las acciones de cada una de las personas que colaboran en la empresa, de forma tal que se pueda saber si están haciendo su parte del contrato.
Herodotus 
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