¿Importan los resultados?

Publicado en Revista Hacer Empresa


Afirmar que una decisión ha sido acertada no depende necesariamente de que haya solucionado el problema que se deseaba resolver. Obviamente una condición necesaria para que la decisión merezca el adjetivo de “acertada” es precisamente que el problema se resuelva. Pero solo es una condición necesaria, nunca suficiente. Para que también sea suficiente debe cumplirse que tal decisión no “haya plantado la semilla de problemas futuros”; dicho de otra forma, una decisión, además de solucionar el problema inmediato, debe facilitar menos problemas en el futuro, o al menos no traer como consecuencia no deseada la aparición de nuevos problemas. La afirmación anterior pone énfasis en que es muy complicado juzgar si una decisión ha sido buena solo por observar sus resultados. En todo caso, podría afirmarse que a partir de la observación a lo largo del tiempo de las decisiones de una persona y del conjunto de consecuencias que se van acumulando en ese mismo período, sería posible realizar un juicio de valor más o menos general acerca de la aparente eficiencia de ese decisor. Pero no mucho más que eso. Los resultados de lo que sea suelen estar influenciados por muchas variables, entre las que no son menos importantes las exógenas a la acción del decisor.

La anécdota del Gran Ciclón (ver recuadro Un emprendimiento en el Atlántico Sur) puede ser un buen ejemplo de lo que aquí se afirma. ¿Qué tal les fue a Juan y su compañero?, ¿fue buena su decisión? En realidad no salieron mal de su aventura. Salieron sin deudas y con una cierta ganancia en efectivo. Más aún, como dijo Juan en aquella misma sesión: “Imaginen que durante mi estadía en el Sur hubiera conocido a una chica del lugar, unos meses después me casaba con ella, y poco tiempo después sus padres sufrían un lamentable accidente y ella se convertía en la única heredera de diez mil hectáreas. ¿Deberíamos considerar esta consecuencia en mi situación patrimonial originada en aquella decisión emprendedora que me llevó a vivir en el Sur?”. Obviamente se trata de una pregunta retórica. A nadie se le ocurrió en aquel momento, y no se le ocurriría a ningún lector ahora, afirmar que la bondad de la decisión de emprender pudiera evaluarse por la situación patrimonial derivada de su casamiento. Sin embargo, es muy común que las personas se limiten a evaluar la calidad de una decisión por sus resultados, incurriendo así en un error muy grave por sus consecuencias en futuras decisiones.

Como dice Miguel Ángel Ariño[i]: “Dirigir bien consiste no solo en resolver los problemas actuales, sino en poder resolver también los problemas futuros… las evaluaciones de los resultados de una decisión se hacen a priori, antes de tomarla y, sin embargo, los resultados se producen a posteriori, después de que la misma se ha puesto en práctica… puede pensarse que una decisión va a ser eficaz cuando realmente, una vez puesta en práctica, lo es menos. Sin embargo, esto no es lo más importante. Lo realmente importante, lo que puede producir aprendizaje negativo, es que la evaluación sea incompleta. Si la evaluación de los resultados es acertada, uno puede aprender de ese error. Pero si se dejan de considerar algunos resultados (no inmediatos), estos no van a dejar de producirse, y, sin embargo, por no tenerlos en cuenta, harán que sea imposible aprender de ellos”.

La decisión del Gran Ciclón tuvo errores a priori, quizás el más importante fue no considerar la reacción de los competidores instalados en la zona. ¿Hubiera sido tan difícil considerar a priori que tal reacción hostil podría llegar a presentarse? Si lo hubieran considerado, ¿no hubieran podido desarrollar un plan de contingencia? Aunque esto fue un claro error del proceso decisorio, podría no haber habido tal acción de los competidores. Aunque así hubiera sido, la decisión merecería una nota negativa por no haberlo tenido en cuenta.

La situación desgraciada a la que se enfrentaron los emprendedores se vio favorecida por la fortuna de la devaluación. Pero también se favorecieron por haber construido un buen buque, que les abrió posibilidades de venta, a la vez que también ayudó que el crédito que consiguieron había sido en moneda local. En estas dos características se puede afirmar que la decisión a priori fue acertada. Pues por haber construido un barco de calidad y decidir acertadamente en la estructura financiera, en lugar de crearse más problemas, se encontraron en mejores condiciones de resolver los problemas que inopinadamente se le presentaron.

Lo que es seguro es que Juan y su amigo aprendieron mucho de su experiencia. Así se percibió cuando lo explicaron con lujo de detalles. El resultado no fue tan malo, hasta se podría catalogar de bueno, pero la ganancia mayor que obtuvieron fue aprender a decidir mejor, algo que los iba a acompañar en el resto de su vida emprendedora.


Un emprendimiento en el Atlántico Sur

Hace ya veinticinco años, durante una sesión del curso de NAVES[ii] que tomé como participante del MBA, escuché la siguiente anécdota de parte de un antiguo alumno que había sido invitado para contarnos su experiencia emprendedora:

“Unos años atrás, durante este mismo curso, junto con Juan decidimos desarrollar un plan de negocio no solo para aprobar el curso sino para llevarlo a la práctica. Juan era biólogo marino y yo había estudiado ingeniería naval. Decidimos aprovechar una oportunidad que parecía muy prometedora. Juan sabía que la pesca que se llevaba a cabo en el Atlántico Sur de una especie muy cotizada presentaba graves dificultades que encarecían el proceso. Los barcos que se utilizaban no eran muy adecuados y exigían trabajar en condiciones poco eficientes. Dado que yo era ingeniero naval, Juan creía que si se diseñaba un barco con unas características innovadoras se podría multiplicar por dos la eficiencia de los pescadores tradicionales. Luego de un intenso tiempo de estudio y diseño, concretamos el proyecto. Ayudados por un crédito a largo plazo, un año y medio después desembarcamos en uno de los puertos más al sur de América, y ante la incredulidad de los pescadores locales, que no hacían más que reírse de nuestro pesquero con aspecto futurista, comenzamos nuestras expediciones. Pocas semanas después las risas se habían convertido en caras serias. La eficiencia del Gran Ciclón (así se llamaba la nave, en honor al equipo del que tanto Juan como yo éramos simpatizantes) superaba hasta nuestras propias expectativas. Para mejor, los precios de la especie que pescábamos estaban por las nubes, por lo que el negocio marchaba a las mil maravillas. Un día recibimos un sobre de la agencia estatal que emitía los permisos de pesca. En forma breve y sucinta se nos informaba que debíamos suspender la actividad de pesca pues nuestro permiso de pesca había sido cancelado. Las gestiones que realizamos durante casi cuatro meses no tuvieron ninguna eficacia. Según una nueva interpretación de la autoridad correspondiente, la forma en que el Gran Ciclón realizaba la pesca afectaba la sustentabilidad de la especie. De nada valió explicar que eso no era así y presentar informes de especialistas nacionales y extranjeros. El único camino que nos quedaba era iniciar una acción administrativa y, si esta no prosperaba, seguir en la vía judicial. Según se nos dijo por parte de nuestros asesores legales, nunca habría una resolución antes de uno o dos años.

A esas alturas nuestra empresa estaba al borde de la quiebra. Las cuotas de la financiación se habían llevado nuestros ahorros. Esperar uno o dos años era impensable. Cuando estábamos al borde de la desesperación, Argentina nos regaló una devaluación violenta. Nuestro crédito había sido tomado en moneda nacional, lo que hacía que si conseguíamos hacernos de dólares, podríamos cancelar el crédito en forma ventajosa. Mis contactos en la industria me permitieron encontrar un comprador en Noruega, que se sintió atraído por una nave de última generación a un precio de ganga. Con esos dólares cancelamos el crédito e incluso sobró una pequeña cifra para repartirnos”.


[i] Ariño, Miguel Ángel, Toma de decisiones y gobierno de las organizaciones, Deusto, 2005, pp. 29.

[ii] NAVES: Nuevas Aventuras Empresariales, denominación de los cursos sobre emprender, que suele utilizarse en las Escuelas de Negocio asociadas al IESE.

Deja una respuesta

Introduce tus datos o haz clic en un icono para iniciar sesión:

Logo de WordPress.com

Estás comentando usando tu cuenta de WordPress.com. Salir /  Cambiar )

Imagen de Twitter

Estás comentando usando tu cuenta de Twitter. Salir /  Cambiar )

Foto de Facebook

Estás comentando usando tu cuenta de Facebook. Salir /  Cambiar )

Conectando a %s

Web construida con WordPress.com.

Subir ↑

A %d blogueros les gusta esto: