Zona de confort

Publicado en Revista Hacer Empresa

Cuando se pregunta a un empresario acerca de los principales escollos o dificultades que atentan contra el crecimiento de su empresa, las respuestas que se obtienen son muy variadas pero en general suelen rondar temas comunes: la falta de seguridad jurídica, la imprevisibilidad de las decisiones gubernamentales, el alto costo fiscal, la dificultad de contar con personal capacitado, la ausencia de financiamiento adecuado, que no barato, y así varias que cualquier lector iniciado en la materia se puede imaginar. Lo que posiblemente nadie señale como un freno al desarrollo es lo que se conoce como “zona de confort”. Que nadie la señale no quiere decir que no exista. Todas las personas tendemos a ubicarnos en nuestra zona de confort, ese espacio, no necesariamente físico, en el cual nos sentimos cómodos, seguros, en fin, confortables. Hablamos de ese conjunto de prácticas, estilos, tácticas y tradiciones que aplicamos una y otra vez a todo lo que se nos cruza por delante, pues es lo que sabemos hacer, y más aún, lo que nos gusta hacer.

En una sesión de trabajo con emprendedores exitosos de Endeavor Uruguay, en la cual incluso había empresas que habían salido de fronteras, una y otra vez se llegaba a que es necesario evitar que el emprendedor/propietario/gerente general caiga en la tentación, muchas veces inconciente, de hacer lo que le gusta en lugar de hacer lo que la empresa necesita. Que haga lo que le gusta no tiene nada de malo, en cuanto a que como propietario dirija la empresa hacia donde desea. Lo que sí es malo es no reconocer que la forma en que está dirigiendo su organización no es la más profesional, si por esto entendemos una labor gerencial orientada al mayor desarrollo posible de su compañía en detrimento de hacer lo que le guste, como gerente de su firma.

Parece que la zona de confort es, para algunos empresarios, algo así como el Triángulo de las Bermudas. Un espacio no muy definido, y menos comprendido, en el cual quien ingresa se expone a desaparecer como ejecutivo eficaz. Si realmente se lo desea, es necesario luchar para evitar caer en este casillero. Pero la lucha no debe ser solo a base de voluntad. Comenzar por separar las funciones de gobierno de las de gerencia puede ser un buen principio. Asegurarse de que haya un órgano, el directorio quizás, que dirija al gerente general, está indicado como un buen remedio. Es al directorio al que le toca tomar decisiones que aseguren que los encargados de ejecutar hagan lo que sea conveniente, más allá de que les resulte más o menos confortable.

Nadie discute que es bueno que el gerente de ventas sea una persona y que el gerente de finanzas sea otra, menos que el puesto de gerente general sea ocupado por alguien diferente al responsable de la gerencia de recursos humanos. Lo mismo debería suceder con quien gobierna y con quien gestiona. Aunque en nuestro país no estemos acostumbrados, las empresas necesitan directorios que cumplan con su labor, que “gestionen y controlen” al gerente general para el bien de la organización. Una buena forma de comenzar a cambiar es reconocer que la zona de confort existe, y que nadie está libre de ser atrapado por ella.