Publicado en Revista Hacer Empresa
El Control Directivo es una función típica de la actividad de dirección. Resumir al máximo esta actividad lleva a pensar en tres actividades básicas:
- Decidir qué hacer y cómo llevarlo a la práctica (diseño de la estrategia)
- Planificar las acciones necesarias y ponerlas en práctica (implantación de la estrategia)
- Controlar que la implantación se esté realizando de acuerdo a lo previsto (sistemas de gobierno)
Obviamente que ésta es una simplificación de la función directiva, pero no deja de ser una visión global de lo que en definitiva un directivo debe hacer. Podemos decir que no hay nada de lo que un buen directivo debería hacer que no pueda ser ubicado dentro de algunas de las tres actividades básicas mencionadas. Una visión amplia de lo que es Control Directivo o Control de Gestión nos lleva a considerar dos aspectos. Por un lado, el control posterior o concomitante a la acción controlada y por otro, en una etapa previa a la acción, la planificación. Asumiendo esta definición de Control Directivo, vemos que el directivo está ejerciendo la función de control cuando planifica, pone en marcha el plan de acción oportunamente diseñado, y también cuando supervisa que las cosas suceden de acuerdo a lo previsto.
La forma de ejecutar la función de control puede ser muy diferente. No siempre las circunstancias posibilitan ver con claridad el mejor camino para ejercerla, y en otros casos, aunque ésto suceda, las posibilidades y los recursos con los que se cuenta obligan a ejercerla de formas diversas. Aunque la realidad de cualquier fenómeno social es mucho más rica que lo que puede ser formalizado en un modelo conceptual, no puede negarse la virtud de intentarlo ya que permite definir los parámetros fundamentales que influyen en la configuración del fenómeno. Para comenzar a analizar el tema que aquí nos interesa, comenzaremos dando un paso atrás, definiendo el origen del problema de control, utilizando para ello los principios básicos que se utilizan en la Teoría de la Agencia.
El problema de Control (o el problema de Agencia)
Si una persona desea llevar a cabo una tarea contando sólo con sus propios medios decimos que no hay problema de control ya que lo único que debemos controlar es la obtención de información que nos permita estar en condiciones de tomar decisiones. Ciertamente, existen posibilidades de tomar decisiones equivocadas, pero ese no es un problema de Control Directivo, sino que es un problema vinculado a la falta de información adecuada en el momento oportuno, a las carencias de métodos de toma de decisiones que contemplen las circunstancias a las que se está enfrentando o a los imponderables producidos por el azar o la negligencia.
En cambio, cuando alguien desea emprender una tarea con la participación de otra persona, el problema de control surge con toda claridad. Ya no sólo se trata de contar con información adecuada y capacidad de decidir sino que necesito hacer que la otra persona quiera[1] lo que yo quiero que haga para el mejor logro de la tarea definida.
El ejemplo más comúnmente citado es el del propietario de un terreno que desea cultivarlo para luego cosecharlo. Una primera posibilidad es que lo haga él y por lo tanto no tenga que preocuparse de los problemas de control. Sin embargo, podemos pensar que se trata de una persona que posee varios campos y por lo tanto necesita contratar a otra para que se ocupe del trabajo[2].
El propietario y el empleado deben establecer un contrato. En el mismo se han de especificar las condiciones bajo las cuales se hará el trabajo. En este contrato estarán presentes las preocupaciones de ambas partes. En el caso del propietario, que el empleado trabaje de la mejor forma posible, esto es, que haga las cosas lo más parecido posible a como él mismo las hubiera realizado[3]. Las preocupaciones del empleado parecen menos obvias pero ya veremos que son una condicionante importante del contrato. El propietario puede ofrecer al empleado una cifra fija en concepto de salario como contrapartida de que siembre y coseche el terreno. Los resultados netos de la siembra menos el salario del trabajador serán la utilidad que percibe el propietario. La cifra a ofrecer en concepto de salario no es un problema ya que se deberá ofrecer una cifra igual a la que un trabajador de similares condiciones puede obtener en ocupaciones alternativas. El problema se comienza a vislumbrar en la preocupación del propietario sobre el esfuerzo que el empleado realiza. Si el propietario no puede ver la acción concreta que el trabajador lleva a cabo, hay una gran posibilidad de que el empleado no realice un esfuerzo ideal y, por lo tanto, la utilidad neta sea menor a la que hubiera sido posible esperar.
Una razón de esto puede ser que el trabajador recibe un salario independiente del esfuerzo que realiza, lo cual no lo motivará a realizar mayores esfuerzos porque implicaría una mayor fatiga. Es posible que haya trabajadores que lo hagan, pero tal comportamiento, para ser entendido, necesita de la incorporación de variables al modelo que no estamos considerando.
En el caso de que el propietario sepa que la acción realizada por el empleado es la solicitada, el resultado de la siembra es uno y sólo uno, es posible realizar el pago fijo al trabajador sin riesgo de que la utilidad neta se vea reducida. Sin embargo, el hecho de que haya imponderables, por ejemplo los días de lluvia (considerando que no podemos recibir un informe oficial fiable de los días efectivamente lluviosos durante el período), hará que no podamos relacionar directamente el esfuerzo (la acción) con el volumen de la cosecha (el resultado). En este caso, el propietario se verá limitado en sus apreciaciones sobre cuán bien fue realizado el trabajo ya que es posible que parte del resultado esté influenciado por factores no controlables (la lluvia).
Siguiendo con la simplificación necesaria para desarrollar el problema, se puede afirmar que el propietario tiene dos caminos: realizar una tarea de supervisión[4] o implantar un sistema de incentivos. La supervisión trata de establecer un mecanismo por el cual podemos saber los días de lluvia que ha habido o establecer un sistema que permita conocer exactamente la calidad de la acción del empleado. En el primer caso, despejando de la ecuación el efecto de la variable no controlada por el empleado se podrá establecer una relación directa entre acción-resultado. En el segundo caso, sin tener en cuenta el efecto de la variable no controlada por el trabajador, se podrá confirmar exactamente la calidad de la acción por la que se paga. Ambos mecanismos tienen un costo, es necesario invertir recursos para poder obtener la información de la que se carece y que por lo tanto causa el problema de Control. La alternativa está en instalar un sistema de incentivos. Si el propietario ofrece al trabajador un pago variable en lugar de uno fijo, el problema motivado por el no – esfuerzo del trabajador quedaría superado ya que el empleado sólo cobraría el salario en caso de que el resultado fuera el correcto.
Antes de concluir que esta es la solución pensemos en las preocupaciones del empleado[5]. Hay que considerar que se encuentra con un contrato en que le ofrecen un salario condicionado al logro de un resultado. Inmediatamente debemos imaginar que el empleado puede temer que algún factor no controlado por él (la lluvia) haga que no se obtenga el resultado y por lo tanto no se haga del salario. Suponiendo un entorno con tasa de desempleo no exagerada, la única forma de que el empleado aceptase el contrato es si le garantizan que no estará sujeto a los efectos de la lluvia, para lo cual el propietario debe instalar un sistema de control que informe objetivamente el número de días lluviosos, que tiene un costo y que de funcionar llevará a que el propietario pague un salario fijo, volviendo a la situación analizada en el párrafo anterior. Si el propietario no instala tal sistema de control e insiste en un sistema de pago variable, el empleado deberá buscar alguna compensación por la exposición al riesgo que pasa a soportar debido al estado del tiempo. La compensación se concretará en un salario esperado (posibilidad de obtener el resultado multiplicada por salario variable prometido en caso de obtener el resultado exigido) mayor que el salario fijo del caso anterior. Por lo tanto, vemos que un sistema de incentivos también tiene un costo adicional. La pregunta que hemos de hacernos es, ¿cuál es mayor, el costo de establecer un mecanismo de supervisión que informe los días lluviosos o el costo de un salario esperado bonificado por sobre el salario fijo?
Se ha visto cual es el problema al que se enfrenta el directivo cuando ejerce la función de Control. Si el objetivo final debe ser alcanzado con el esfuerzo de personas que no obtienen los beneficios residuales[6] de sus acciones, el problema se concentra en que tales personas actúen de la forma más parecida posible a como actuarían en el caso que si los obtuvieran.
A esto se le llama congruencia de intereses. No hay otro camino para el directivo que intentar que las acciones que las personas deban hacer para lograr sus objetivos personales sean las mismas que hagan que se logren los objetivos globales (de la organización). Esto puede lograrse, simplificadamente, a través de la instalación de sistemas de incentivos y/o de implantar sistemas de control que permitan obtener la información sobre las acciones de cada una de las personas que colaboran en la empresa, de forma tal que se pueda saber si están haciendo su parte del contrato.
Aquí finalizamos el desarrollo conceptual de los modelos de Agencia. Se ha intentado ir paso a paso, analizando cómo se genera el problema por el cual hay que controlar. Esta primer parte debe ayudar a pensar en cuál es el mejor modo de ejercer la función de control. Para ello avanzaremos a la segunda parte de esta nota, la cual es mucho menos conceptual y de mayor aplicación práctica. Sin embargo, hay que insistir en que un buen marco teórico permite encarar con mayores perspectivas de buenos resultados casi cualquier problema práctico.
Tácticas de Control
Cuando en una empresa se desea establecer la forma de controlar (elegir una táctica de control) una determinada parte del negocio, es necesario hacerse algunas preguntas, que aunque bastante menos simplificadas que el planteo de Agencia antes desarrollado, no se encuentran muy alejadas de las conclusiones allí obtenidas.
1) ¿Puedo confiar en las personas involucradas en la tarea?
Nos referimos aquí a poder confiar en la capacidad que cada una de esas personas tiene para hacer las tareas encomendadas, a si puedo confiar en que han recibido la información suficiente para entender qué se espera de ellas, y por último aunque no menos importante, a si es posible confiar en que esas personas quieran hacer lo que la dirección necesita que hagan.
2) ¿Conozco las acciones que son necesarias para que se alcancen los objetivos deseados?
Las acciones a llevar a cabo pueden ser conocidas por la dirección pero ser no observables. Si no puedo, a un costo razonable, observar con certeza si los subordinados han realizado la acción requerida, estoy en una situación equivalente a no conocer la acción que debe ser realizada para obtener los resultados deseados.
3) ¿Conozco los resultados que deseo que sean obtenidos? ¿Estoy en condiciones de medir tales resultados en tiempo y forma?
Los resultados a los que nos referimos en esta pregunta son los resultados intermedios, digamos de carácter anual a modo de ejemplo, mientras que los resultados finales podemos pensarlos a ocho o diez años. Es posible que no sepa qué resultados son deseables a corto plazo aunque sí a largo, pero los resultados a largo, cuando esté en condiciones de evaluarlos, ya habrá pasado demasiado tiempo y la utilidad de tal información quizá sea nula.
Si a las tres preguntas contestamos en forma afirmativa podemos concluir que estamos en una situación inmejorable. No hay obstáculo alguno para elegir entre cualquiera de los tres tipos o tácticas de control comúnmente conocidas. El problema surge cuando algunas de las preguntas se contestan con un “no” y nos encontramos con limitaciones para el tipo de control a implantar.
Si la primera pregunta es contestada en forma afirmativa, concluimos que podemos confiar en lo que se llama Control por Personas. Esta opción se basa en realizar el control a través de colocar en cada puesto a la persona que reúna las características necesarias para ocupar esa posición. También exige que las personas responsables, además de capaces, estén motivadas a realizar su trabajo y, obviamente, estén correctamente informadas de qué es lo que se espera de ellas.
La respuesta afirmativa a la segunda pregunta nos permite pensar en lo que se ha denominado Control por Acciones. Aquí, la clave está en ejercer el control sobre la acción concreta que se realiza, evitando esperar los resultados de la misma. El conocimiento de la acción adecuada muchas veces no es el problema principal, sino que en general existe una cierta imposibilidad práctica de ejercer el control sobre la acción en tiempo y forma sin caer en costos superiores a los beneficios que genera.
Por último, la tercera pregunta nos hace pensar en el tipo de control más comúnmente conocido, el Control por Resultados. Se puede pensar en este tipo de control como el método más conveniente, por los grados de libertad que da a los subordinados y las posibilidades que abre a la imaginación y a la creatividad. Sin embargo, en muchas ocasiones, el efecto logrado con este método es muy diferente. Para poder aplicar un sistema de este tipo es necesario que el resultado sea conocido en tiempo y forma y que un mal resultado no haga inútil la acción de control. Un ejemplo gráfico es la anécdota, seguramente apócrifa, del aprendiz de paracaidista que descubrió que su paracaídas no funcionaba segundos después de lanzarse desde un avión a cuatro mil metros de altura. El control por resultados parece no haber sido una buena forma de controlar la calidad del proceso de preparación de los paracaídas, al menos para el protagonista de la anécdota. Aquí podemos ver otra característica del Control Directivo: debe servir para aprender, ser útil para tomar decisiones para el futuro.
Características de cada Táctica de Control
Control por Personas
Si no tenemos la gente adecuada para aplicar este procedimiento es posible buscar alternativas. Una primera forma es reclutar la gente adecuada. En segundo lugar podemos enseñar a hacer las cosas de la forma que se pretende. En caso de ser esto imposible, aún podemos transferir a la persona inadecuada a un puesto donde sus carencias no sean un problema. Por último, en caso de no haber otra posibilidad nos quedan dos alternativas, tolerar a conciencia las carencias o, si corresponde, terminar la relación mediante el despido.
Según Ouchi, las empresas que basan sus estructuras en este tipo de control caen dentro de la categorización conocida como clan. Bajo este nombre se pretende agrupar a aquellas organizaciones que se caracterizan por poseer una memoria que hace que los buenos y los malos aportes no se pierdan en el olvido. Son organizaciones con un alto grado de identidad por parte de sus miembros, no hay en general reglamentos que indiquen exactamente qué es lo que se debe hacer en cada circunstancia sino que se espera que cada persona tenga claro lo que se debe hacer en cada oportunidad. Tampoco son empresas donde existan sistemas de incentivos de alta intensidad que premian o castigan la acción individual. Se podría pensar que estas organizaciones no existen, y es cierto, no existen, pero sí hay muchas que presentan estos rasgos en forma bastante acentuada.
Control por Acciones
Partiendo del supuesto de que se conoce la acción deseada y se la puede observar a un costo razonable, se está en condiciones de aplicar algunas de las típicas medidas de esta táctica. Un sistema que exija la repetición de procedimientos, la autorización de las decisiones tomadas en un nivel inferior, la responsabilización de algunas acciones concretas en una persona o grupo, o la revisión obligatoria de las acciones realizadas son típicamente sistemas que pueden reconocerse como de control por acciones. Las empresas que se basan en este tipo de controles son conocidas como burocracias o jerarquías, según la clasificación de Ouchi. Se considera que son aquellas empresas que descansan su sistema de control en la especificación y reglamentación de las responsabilidades de las diferentes personas y unidades que las componen. No quiere decir que todo este reglamentado pero si que hay mucho que ya está pensado y que por lo tanto no debe ser librado al criterio individual.
Estos controles son útiles en aquellas circunstancias en que no hay posibilidad para el error, o que el error, o la desviación del resultado son excesivamente peligrosa. Un ejemplo extremo puede ser el envío de un cohete a la Luna o, más cercano, las empresas de inversión en bienes raíces (urbanizaciones[7], por ejemplo). En estos casos, descubrir la desviación luego de sucedida es inútil, salvo para llorar.
Un peligro de este tipo de controles está en que puede ser poco motivante, generador de un ambiente de “cumplir y punto”. Es imposible, mediante reglamentos, premios y castigo, generar comportamientos positivos, a lo sumo lo que se logra es evitar comportamientos negativos, lo que no es poca cosa. Por otra parte, querer generar comportamientos positivos, por ejemplo cooperación, iniciativa o similares, mediante procedimientos de control por acción no deja de ser como querer que alguien en la empresa sea amigable mediante el procedimiento de penar con la pérdida de un bono a quien no lo sea.
Nuevamente podemos concluir, como en el caso de los clanes, que no hay empresas que sean perfectas burocracias, pero sí podemos afirmar que hay algunas en que este tipo de estructura es la que más predomina.
Control por Resultados
Sólo hay una forma de aplicar este tipo de sistema: controlar el resultado. Parece muy atractivo pero no es nada fácil, y en ocasiones, muy peligroso. Hay que tener en cuenta que debemos saber cuál es el resultado deseado y saber también que la acción realizada por el responsable ha sido la causante del resultado. En caso de que esta relación no sea muy objetiva, estamos trasladando riesgo al controlado, el cual seguramente buscará alguna forma de cobertura, usualmente a través de comportamientos no deseados.
Estos sistemas llevan en muchas ocasiones a situaciones en las que se trabaja para lograr que el indicador muestre un número aceptable, en vez de hacer aquello para lo que fue pensado el indicador[8]. En otras circunstancias, los controlados pueden verse tentados a elegir entre proyectos ideales para ellos pero no óptimos para la empresa. Basta pensar lo que sucede cuando un directivo tiene que elegir entre varios proyectos alternativos y dado que su remuneración está directamente relacionada a los resultados de tales proyectos opta por elegir uno que no es el que presenta a priori ingresos potenciales mayores pero si el que tiene un nivel de riesgo aceptable. La empresa, debido a que tiene una tolerancia al riesgo mayor que el ejecutivo tomado en forma individual, debería preferir el proyecto con ingresos potencialmente mayores aunque con riesgos más altos[9].
Las empresas que dan prioridad a este tipo de sistema de control son conocidas, siempre según Ouchi, con la denominación mercados. Se pretende asimilar la situación de mercado donde el beneficio de cada parte es lo que mueve a que cada uno haga lo que en cada momento corresponda. Nuevamente concluimos que no hay empresas que sean mercados puros, pero sin lugar a dudas existen aquellas que adoptan sistemas de mercado con mucha mayor frecuencia que otras.
Análisis comparativo
La utilidad de pensar en estos tres sistemas está en que permite enfrentar con cierta claridad de ideas la pregunta: ¿y esto cómo lo controlo?
Las dos dimensiones que deberíamos manejar para optar por un sistema u otro son el nivel de conocimientos de los resultados deseados y el grado en que conozco las acciones que deseo sean llevadas a cabo. Cuando ambos son altos, estoy en condiciones de utilizar cualquiera de los dos sistemas (por acciones o por resultados). Cuando una es baja y la otra alta, estaré descartando uno u otro, y cuando ambas son bajas sólo queda el poder aplicar un sistema que apueste al Control por Personas. En el caso de que esto tampoco sea posible, la opción es eliminar el problema de control, lo que implica eliminar a las personas y esto sólo puede hacerse por dos caminos: centralizando las decisiones en aquellos que reciben los beneficios residuales o automatizando los procedimientos de forma tal que no sea necesaria la participación de las personas que generaban el problema de control. En caso de no ser posible, la única alternativa de no tener una alta probabilidad de recibir sorpresas desagradables en el futuro será eliminar el negocio o alguna forma de compartir el riesgo (fusiones, tercerización, venta).
Cuadro 1
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Alto conocimiento de acciones deseadas |
Bajo conocimiento de acciones deseadas |
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Alta posibilidad de conocer y medir en tiempo los resultados deseados |
Control por Acciones y/o Control por Resultados (y/o Control por Personas) |
Control por Resultados (y/o Control por Personas) |
|
Baja posibilidad de conocer y medir en tiempo los resultados deseados |
Control por Acciones (y/o Control por Personas) |
Control por Personas |
En el cuadro 1 se consideran dimensiones que sólo influyen en los controles por Resultados o Acciones. El Control por Personas es independiente de las características antes mencionadas. Siempre que se cuenta con las personas adecuadas podrá aplicarse un control de este tipo. En algunas situaciones –el cuadro la define– una táctica en particular gana protagonismo por ser la única viable y, por lo tanto, el sistema de control debe descansar en ella. El cuadro es una simplificación que permite ordenar las ideas para elegir una u otra táctica. Existen, como hemos explicado en la primer parte de esta nota, otros factores que influyen en la decisión a tomar (imposibilidad de soportar el error, alto costo del control burocrático, etc.) que son igualmente importantes. Sin embargo, las dos dimensiones definidas en el cuadro contienen, implícitamente, todos esos otros factores.
Comentarios finales
Ninguna empresa utiliza un único sistema de control para toda la empresa. Se utilizan sistemas distintos (o tácticas distintas) para las diferentes tareas que deben llevarse a cabo. El esfuerzo no ha de estar en definir qué tipo de control debe utilizar una empresa sino en cuál es el mejor sistema para cada área, negocio o departamento.
Cualquier empresa utiliza, en cierta medida, un Control por Personas. No hay empresa en la que el control recaiga pura y exclusivamente en Control por Acciones o Resultados. Incluso en las relaciones de mercado, la confianza entre las partes juega un papel fundamental. Aunque el Control por Personas pueda ser utilizado en alto grado, conviene, y en los hechos así sucede, complementar el mismo con otro tipo de control. Lo mismo sucede cuando una empresa se basa, por las características de su negocio, en un Control por Resultados. Es de esperar que existan procedimientos y normas (Controles por Acción) que den certeza acerca de las formas en que los resultados se están obteniendo.
Como puede verse, el problema no está en decidir cuál es el tipo de control a aplicar, sino que todos ellos se encuentran presentes en grado mayor o menor, pero lo que sí es posible distinguir son situaciones en las que una u otra táctica (por Personas, Resultados o Acciones) predomina en el sistema de control diseñado.
Información complementaria
La Teoría de la Agencia ha sido estudiada por numerosos investigadores. Beng Holmstrom, David Sappington y Joel Demski son nombres que se repiten en los artículos sobre el tema. Una referencia útil para aquel que quiera profundizar en sus implicaciones prácticas es el libro de Paúl Milgrom y John Roberts, Economía, Organización y Gestión de Empresas, Ariel, 1993. El enfoque de Tácticas de Control ha sido elaborado por Kenneth Merchant, Control in Business Organizations, Ballinger Publishing Company, 1985. El aporte de Merchant se encuentra básicamente en el ordenamiento que realiza de las distintas formas de ejercer el control. William Ouchi, A Conceptual Framework for the Design of Oganizational Control Mechanisms, Management Science, September 1979, realiza un análisis similar pero analizando las implicaciones en la estructura organizativa. El concepto de clanes es su aporte fundamental, a la vez que desarrolla los conceptos que Oliver Williamson desarrolló sobre la base de los Costos Transaccionales, las burocracias y los mercados (The Economic Institutions of Capitalism, New York, The Free Press, 1985). En 1995, Robert Simons, un profesor de la Harvard Business School, ha dado un nuevo giro al área al ampliar el espacio en que la función de Control ha de moverse. En esta nota no se han considerados sus ideas, pero aquellos que estén interesados en el tema pueden estudiarlo en Levers of Control, HBS Press, 1995. El concepto de Stewardship puede encontrarse, en sus aspectos fundacionales, en Davis, Schoorman & Donaldson (1997), (Toward a stewardship theory of management, Academy of Management Review).
Una teoría insuficiente
La Teoría de la Agencia prevé este tipo de comportamiento debido a que asume una conducta oportunista (oportunistic behavior) en los agentes (y también en los interesados). Esta conducta implica que los contratos sean incumplidos a menos que el castigo haga que no sea conveniente realizar el incumplimiento. La Teoría de la Agencia no afirma que todas las personas se comporten de esa forma pero para el análisis formal sí considera que ese es el comportamiento esperado. Oliver Williamson, en la referencia que se cita en la última parte de esta nota, explica que es obvio que no toda la gente se comporta de esa forma pero alcanza que algunos lo hagan para que sea óptimo asumir que todos se comportarán así. Este principio ha sido duramente criticado por Herbert Simón, y luego por S. Goshal y P. Moran. Si bien la crítica es más que justificada y deja en evidencia que la Teoría de la Agencia tiene menos valor como modelo normativo que el que se le adjudica (a los efectos básicos de este artículo resulta muy conveniente su utilización). Una visión mucho más completa del problema puede lograrse considerando el concepto de Stewardship o algunos trabajos de profesores visitantes del IEEM como lo son Josep Mª Rosanas y Manuel Velilla, siguiendo una línea de trabajo desarrollada por Juan Antonio Pérez López, que considera en forma mucho más completa el comportamiento de los agentes presentes en la relación laboral.
[1] El verbo querer está utilizado en el sentido de conveniencia
[2] En este párrafo han sido presentados los dos protagonistas de los modelos de agencia. Por un lado el interesado (principal), aquel que desea que la acción sea llevada a cabo, y por otro el agente (agent), el que es contratado para que ejecute la acción.
[3] El interés del interesado es que el agente lleve a cabo la acción como si el propio agente fuera el que recibiese los beneficios residuales de la acción. Por beneficio residual se entiende la utilidad neta, material o no, que se deriva de la acción, la cual típicamente corresponde al propietario (el interesado).
[4] En rigor, esta opción debe dividirse en otras dos. Puede establecerse un sistema por el cual se supervisa (monitoring) la acción realizada por el agente o se puede comprar un sistema de información que permite conocer el estado de la naturaleza, es decir, el efecto de las variables exógenas, aquellas que no son controlables por las acciones del agente. El tener una u otra información nos lleva al mismo resultado, por eso aquí simplificamos la exposición.
[5] Ayuda a comprender la distinta naturaleza de ambos actores el considerar que los modelos de Agencia consideran que el interesado es neutral al riesgo, mientras que el agente es adverso a él. Esto puede verse en el ejemplo, ya que el propietario del terreno es propietario de varios más y por lo tanto el riesgo del terreno en que trabaja el agente se diluye en los resultados de los demás terrenos. El agente, en cambio, está totalmente jugado a lo que pase con el terreno en el cual trabaja y por lo tanto, su capacidad de soportar riesgo es, al menos, menor a la del interesado.
[6] Ver definición en la nota n° 4.
[7] Cuando se decide emprender un proyecto de urbanización es necesario hacer una serie de estudios preliminares que indiquen si se está en el buen camino. No hay forma de asegurar que la inversión enorme que se debe hacer al comprar un terreno, dotarlo de servicios públicos y promocionarlo, tareas que pueden hacer que además de dinero se necesite de bastante tiempo, vaya a tener buenos resultados económicos. El objetivo es minimizar la posibilidad de error, ya que no existen resultados intermedios que puedan ser controlados y por lo tanto, existen si una serie de procedimientos formales (VAN, análisis de mercado, información urbanística aplicada, estudio de crecimiento de la ciudad en la que se encuentra la urbanización, etc.) que limitan la posibilidad de error. Otro tanto podría decirse de un proyecto espacial.
[8] Un ejemplo de esta situación es la tendencia de los vendedores, o de los departamentos comerciales, a facturar el último día del mes ventas que aún no se encuentran totalmente concretadas
[9] Cuando un gerente de una unidad de negocio, que es evaluado mediante el uso de un indicador de rentabilidad se encuentra en la alternativa de elegir entre dos proyectos, uno de ellos con un valor esperado de beneficios futuros mayor que el otro pero que necesita de un plazo mayor y por lo tanto implica un riesgo superior, podrá verse tentado de elegir el proyecto con el valor esperado menor, que hace que su evaluación vía resultado sea también menor pero que se ve compensada por su aversión al riesgo.
Herodotus 
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