Pautas para la fijación de precios

Publicado en Café & Negocios

Una decisión puede ser tomada en capacidad ociosa o en capacidad plena. Lo que determina una y otra es la respuesta a la pregunta: para servir este pedido, ¿he de dejar de servir algún otro? Si la respuesta es que no, se trata de un escenario de capacidad ociosa, mientras que si la respuesta es que si, se trata de un escenario de capacidad plena. La relevancia de una y otra situación es que si estamos ante una decisión de plena capacidad, hemos de considerar un costo que no está presente en el caso de capacidad ociosa, se trata del costo de oportunidad vinculado a lo que se deja de ganar por no servir el pedido que ha de dejarse de lado.

Por otro lado, la decisión puede apuntar a un cliente o mercado del tipo estructural, o por el contrario, tratarse de un negocio del tipo marginal. Por estructural se entiende todos aquellos negocios que son los usuales, los que hacemos todos los días, los que en, en definitiva, dan sentido a la organización. Por el contrario, un negocio que sucede en forma extraordinaria, que no involucra a un cliente recurrente, o que si lo hace está relacionado con un tipo de producto extraordinario o poco usual, se considera propio del mercado marginal.

Al cruzar los extremos de cada una de las dos dimensiones, surgen los cuadrantes básicos. El primer cuadrante está determinado por un pedido estructural a la vez que en una situación de capacidad plena. En este caso, el empresario se encuentra en el mundo ideal. Está trabajando al cien por ciento atendiendo los clientes que son su objetivo. Aquí, la preocupación del empresario será priorizar aquellos clientes que sean más rentables. Su cabeza razonará no en función de hacer negocios rentables, sino de tratar de seleccionar los más convenientes.

Pensemos en una empresa que se dedica a hacer trabajos viales. Si el foco del negocio es el mantenimiento de rutas y está aplicando el total de su equipamiento y personal a trabajos de este tipo, la preocupación mayor del directivo será ir orientando su esfuerzo a aquellos contratos en los cuales la rentabilidad sea mayor.

El segundo cuadrante se da cuando cruzamos un pedido marginal con una situación de capacidad plena. Obviamente que en este caso el empresario la tiene muy fácil. Si está trabajando con capacidad plena y se presenta la oportunidad de servir un pedido extraordinario, fuera de lo usual, muy probablemente lo dejará de lado. A menos que se trate de un negocio extraordinario con márgenes descomunales, no compensará poner en riesgo los beneficios futuros y recurrentes del cliente estructural que se pone en riesgo.

En el ejemplo anterior, la empresa está trabajando a plena capacidad en su negocio estructural cuando recibe la invitación para realizar algunos trabajos menores en caminos forestales. Desde el momento que se trata de un negocio no recurrente, extraordinario, la respuesta será la no consideración del trabajo pues su aceptación implica dejar de lado uno de los contratos propios del negocio.

Un tercer escenario se presenta cuando un pedido marginal llega en una situación de capacidad ociosa. En este caso, por servir el pedido por única vez, fuera de lo usual, no se ha de dejar de servir a nadie. Por lo tanto, en la medida que el precio que se obtenga cubra los costos variables y directos asociados al pedido, siempre será negocio. En este caso el empresario piensa en términos de aceptar todo lo que genere caja positiva, sin considerar demasiado si es más o menos rentable que el resto de los pedidos o negocios.

Si la empresa vial se encuentra en un momento en que tiene equipos parados y se le solicita que realice unos corredores en una zona de montes, aunque los precios sean bajos, si alcanzan a cubrir los costos variables que se generan, seguramente el empresario estará dispuesto a aceptarlos, pues genera caja positiva y no deja nada de lado.

Por último, nos encontramos con el caso “peligroso”. Se trata de aquel en que la empresa se encuentra en una situación de baja capacidad, aquella que invita a aceptar todo lo que sea suficiente para cubrir los costos variables y directos, pero a la vez vinculado a un cliente estructural. El riesgo en este caso es ceder a la tentación de aceptar el negocio por el simple y poderoso argumento de que el mismo es beneficioso en términos de caja. El “daño colateral” de esta decisión se encuentra en el “efecto contagio”. En la medida que más y más pedidos de clientes estructurales se aprovechen de la situación de baja capacidad utilizada, más y más pedidos comenzarán a presionar los precios a la baja. El final de la historia puede llegar a ser, como tantas veces lo ha sido, una situación dramática en la cual es imposible cubrir los costos fijos.

Manejar la política de precios de una empresa se parece mucho más a un arte que a una técnica. Sin embargo, como todo buen artista sabe, existen algunos principios básicos, que si no se respetan o simplemente se ignoran, el riesgo que la obra de arte termine en un adefesio se vuelve muy alto. En la fijación de precios no es muy diferente.