Publicad en Revista Hacer Empresa
El cálculo de costos para la toma de decisiones no es una ciencia exacta. El profesor Regent intentará explicar cuál es el camino que ha de seguirse para acertar en identificar los costos relevantes.
¿Existe el costo? Dado un producto, ¿hay un costo, y uno sólo, asociado a él? ¿Es posible que el mismo servicio tenga dos costos diferentes en dos circunstancias distintas? ¿Tienen algún valor los costos ya incurridos o, por el contrario, son totalmente irrelevantes de cara a tomar una decisión? Cada una de estas preguntas, y muchas más que podrían plantearse, tienen respuestas que al común de los lectores lo dejaría muy sorprendido. Sin embargo, esta sorpresa sería mayor en aquellas personas, que aunque trabajando en el mundo de la empresa, lo hacen en puestos corporativos. Por el contario, aquellos que están involucrados en el negocio, que tienen que estar tomando decisiones que involucran una pérdida o una ganancia, suelen reaccionar de modo muy diverso, como quien escucha una afirmación obvia, que no agrega nada nuevo. ¿Cuál es la razón de estas diferencias? ¿De qué depende que algunas personas sean más o menos perceptivas a este tipo de problema lógico?
El cálculo de costos para la toma de decisiones no es una ciencia exacta. No hay una respuesta única ni una regla que nos permita responder en forma automática. Quizás lo que se parece más a una regla universal es la recomendación de enfrentar toda decisión de costos de la misma forma que se enfrentan las decisiones mundanas: cambiar de coche, mudar de casa, optar por un plan u otro de vacaciones. En estas decisiones simples y de la vida ordinaria solemos no dudar acerca de los valores que están en juego. Sin embargo, por razones que en primera instancias pueden parecer oscuras pero que apenas se estudian con cierta profundidad se perciben con una claridad meridiana, las decisiones en el entorno corporativo generan confusión y discusión en lo que a la información de costos se refiere. En estas líneas intentaremos explicar cuál es el camino que ha de seguirse para, en cada situación que exija una decisión, acertar en identificar los costos relevantes asociados a ella. Para hacerlo, nos apoyaremos en un ejemplo muy simple.
Suponga que usted está dudando acerca de qué hacer el próximo fin de semana. Un grupo de amigos le ha sugerido asistir a un concierto en Buenos Aires. El programa le hace mucha ilusión pero hay dos realidades que lo llevan a dudar. En primer lugar, unos compañeros de trabajo lo han invitado a acompañarlos a Punta del Este, donde los pronósticos meteorológicos auguran un clima ideal. Por otro lado, últimamente ha incurrido en muchos gastos y su bolsillo no se encuentra en su día más glorioso. Dado que ambos programas lo satisfacen por igual, ha tomado la sabia decisión de optar por un criterio económico, eligiendo la opción más barata.
Un pasaje a Buenos Aires en puente aéreo le cuesta U$S 180 dólares tasas incluidas. El alojamiento no tendría costo pues puede quedarse en lo de un amigo, mientras que la entrada al concierto, que tiene un precio de U$S 50, usted la ha comprado a un precio bonificado treinta días atrás por apenas U$S 35. Los gastos de comida y transporte no son significativos. El plan en Punta del Este implica U$S 70 para el hotel, U$S 20 para el traslado y U$S 100 para la cena y el show en el Conrad. ¿Cuál de los planes es más barato? El plan Buenos Aires tiene un sacrificio económico de 180 + 0 por la entrada, pues la misma ya fue comprada y no hay posibilidad de reventa a menos que le haga llegar la misma a su amigo, lo cual es inviable si usted no va. El plan Punta del Este consume 70 + 20 + 100, lo que suma U$S 190. Si la decisión va a ser por dinero, el primer plan es 10 dólares más barato, la entrada no ha de considerase pues el gasto ya está hecho y de ir o no al concierto no se desprende ningún ahorro o gasto asociado a la decisión. El costo relevante de cada decisión es 180 y 190 respectivamente. Sin embargo, si un compañero de trabajo le preguntase cuanto “sale” ir al concierto, usted dirá que U$S 230 (180 + 50) –asumiendo que el alojamiento también se mantiene gratis–. Esto es así pues el costo total de ir exige pagar pasaje y entrada y la opción de entrada bonificada ya no existe. En este caso, el costo relevante para “él” sería 230. Suponga que recibe un aviso que le dice que hay lleno total en el concierto y que existiría la posibilidad de vender su entrada en Montevideo a un costo de U$S 65: el costo relevante del plan Buenos Aires se convierte en 180 + 65, pues estos últimos, de asistir al concierto, son un costo de oportunidad de esa alternativa.
El costo relevante es el sacrificio económico asociado a una decisión. Para ello es necesario que la decisión sea la causa o disparador del gasto o ahorro. Si dos alternativas a una misma decisión tienen algunas partidas de gasto idénticas, a los efectos de la decisión no se trata de costos relevantes pues no son diferenciales a una u otra alternativa. Un costo relevante siempre es un costo diferencial y futuro, esto es, de la decisión se tiene que desprender que en el futuro se realice un sacrificio económico, tanto por mayor gasto o por menor ahorro. Los costos en los que ya se haya incurrido, se vuelven irrelevantes para una decisión, pues de ser así, hacer o no hacer no implica como consecuencia directa un gasto diferencial.
Cuando usted está pensando en mudarse de apartamento, ¿considera realmente lo que le costó comprarlo? En lo más mínimo. Lo único que le importa es cuánto puede sacar hoy por él, cuánto más tiene que poner para llegar al que ahora desea comprar, el eventual precio de reventa futuro y muy poco más. Si en estas decisiones todos lo tenemos tan claro, ¿por qué nos equivocamos una vez sí y otra también cuando la decisión se da en la empresa? Las razones son múltiples, muchas vinculadas al sistema de información y control vigente, muchas más derivadas de la forma en que se induzca a actuar a través de los sistemas de retribución explícitos o aún implícitos. Pero profundizar en ello ya sería tema de otra columna.
Herodotus 
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