Publicado en Revista Hacer Empresa
Algunas reflexiones de verano
En el mundo de la empresa es posible distinguir a los directivos que se apoyan en su intuición de aquellos otros que se basan en metodologías formales. Los primeros suelen hacerse notar debido a que toman decisiones sin entretenerse demasiado en análisis de ningún tipo. Son los que la “tienen clara”. Los “que la ven”. Los segundos se destacan por tomarse su tiempo para recabar información y pedir análisis que sustenten sus procesos decisorios. No acostumbran decidir antes de ejecutar una serie de pasos que les asegura que no han dejado nada por el camino.
Aunque pueda parecer contradictorio, los intuitivos suelen llevan ventaja cuando se encuentran en entornos estables. Seguramente han dedicado un tiempo importante a trabajar en un sector particular y han contado con la fortuna que el mismo no sufrió alteraciones en las reglas de juego más significativas. Por el contrario, los metódicos logran una mejor performance cuando es necesario decidir en entornos poco conocidos o sujetos a cambios en una o más de las variables relevantes.
En los hechos, todo directivo es algo intuitivo y un poco metódico a la vez. Sin embargo, no se trata de ser un poco de cada cosa así como así. En este artículo argumentaremos que aunque ambas características son fundamentales para lograr buen suceso en la tarea directiva, es muy relevante el orden en que se presentan estas dos actitudes llegado el momento de decidir. La tesis es que en las cuestiones de criterio – no en las técnicas– la aproximación a través de un modelo de análisis es previa al uso de lo que en general se conoce como intuición. A su vez la tesis conlleva un corolario, si el orden es inverso, en forma sistemática primero se da paso a la intuición y luego al método, solo el azar o la fortuna pueden llevar a una gestión directiva adecuada.
A continuación se describe un análisis aplicado a una situación algo heterodoxa para el mundo de la empresa. Posteriormente, una vez agotado lo que el mismo puede dar, se pasa a realizar algunas reflexiones acerca del manejo “intuitivo” de las decisiones políticas, utilizando una anécdota con un cierto ribete histórico. Cierra el artículo, un apartado de conclusiones con algunas recomendaciones.
Un aporte desde la hípica
¿Ha ido usted alguna vez al hipódromo? ¿Es un habitué del deporte de los reyes? Como muy probablemente la mayoría de los lectores contesten que no, adaptaré para mí la actitud de Oliver Williamson: si al menos un lector no entiende de caballos de carrera, consideraré a todos en su misma situación.
Suponga que a usted le preguntan si acertar en las carreras es fácil. Su respuesta será que no. Corren muchos caballos, un día gana uno, otro día otro, las fijas nunca llegan primero y todos conocemos algún caso mas o menos cercano que se arruinó jugando en la calle Guerra. Para mejor, si algo entiende de tango, recordará el cierre del famoso Por una cabeza, donde el intérprete más notable que ha visto nacer Tacuarembó –me refiero a Gardel obviamente– nos narra cómo la frustración de la derrota por una cabeza de un noble potrillo, que justo en la raya, afloja al llegar, se cierra con una respuesta imaginaria del cabizbajo corcel que le dice al apostador, resignado, vos sabés hermano, acordate, no hay que jugar. Pero mas allá del Mago, la prudencia y la sana aversión al juego, acertar en las carreras no es solo cuestión de puro azar.
Vamos a situarnos en una tarde soleada en el palco maroñense. Un amigo lo ha invitado por primera vez a las carreras y usted está deslumbrado con el colorido del espectáculo. Su anfitrión, carrerista hecho y derecho, le suelta un sermón acerca de a quien habrá que apostar. Le hablará de linajes, tabuladas e infinidad de cuestiones que usted no entiende ni tampoco le interesan. Por el contrario, a usted le gusta el 8, ya que es su número de la suerte y además los colores que lleva el jockey le recuerdan al cuadro de sus amores. En fin, que siguiendo estas reglas tan originales usted le juega al que se le antoja y… acierta. Alegría, sensación de triunfo, ¡qué fácil que es esto!, ¡mucho estudio pero yo vengo acá y acierto de entrada!, palmadas en la espalda y enseguida llega la próxima carrera, otra vez elige por lo simpático del nombre, por el número de la suerte o simplemente debido a que uno de los participantes tiene una mirada que le recuerda a su suegra. Su amigo, el experto, le aconseja que mejor no le juegue, que tiene muy poca chance, pero usted ya está envalentonado, va a la ventanilla y con voz de quien sabe en serio dice, dame 100 ganadores al 5… y el 5 llega último, con estilo pero último.
Lo cierto es que es complicado. En cada carrera corren una docena de caballos, lo que hace que acertar por intuición obligue a tomar una chance en doce, ni siquiera un 10% de probabilidad de éxito. Sin embargo, algunas personas que van seguido al hipódromo no concuerdan con este cálculo. En su forma de razonar ellos reconocen que acertar uno en doce es muy complicado, casi temerario. Mas las cosas cambian si el universo de doce se logra reducir. Veamos cómo puede suceder tal cosa. Nuestro amigo experto nos dice que en la carrera en cuestión hay dos caballos, el 5 y el 9, que están fuera de categoría. Su chance de ganar es mínima pues se enfrentan a animales de una categoría netamente superior, por lo que se reduce el lote de aspirantes al triunfo a diez. También eliminan al 1 y al 8. Los han visto en las mañana de ensayo y los tiempos cronometrados no son nada halagueños. El universo ha bajado a ocho. Por otra parte, un viejo conocido, propietario de un participante, le ha comentado que su caballo no está del todo bien y que lo corre para probarlo en carrera pero sin ninguna aspiración de ganar. Ya solo van quedando siete. En cuanto a los jockeys, al número 2 lo monta uno que no se caracteriza por su destreza. En realidad, la grey burrera asume casi por unanimidad que si le dan la conducción a él es debido a que no hay mucho entusiasmo por llegar primero al disco. Así hemos llegado a apenas seis participantes. Nuestro experto aún se anima a reducir el lote a cinco pues ha observado con ojo clínico que durante el canter preliminar –el paseo que previo a la carrera realizan todos los competidores para así mostrarse a los apostadores– el número 12 presenta un estado físico muy poco adecuado para la exigencia de una carrera como la que le espera.
Obviamente llegado este punto el entusiasmo es tal que si uno es lego en la materia estará muy animado esperando argumentos adicionales para reducir aún más el lote, en lo posible hasta que el mismo este formado por un solo competidor. Pero tal cosa no sucede. Nuestro amigo, el experto, nos dice que entre los cinco que quedan no hay forma de eliminar a ninguno. Según su criterio, entre ellos estará el ganador. Le gusta uno más que otro pero no lo suficiente como para eliminar a cualquiera de ellos. ¿Y ahora qué hacemos?, pregunta el inexperto. Ahora arriesgamos, será la respuesta. Ahora hay que optar por uno de los cinco. Uno es el que tiene el mejor historial, aquel presenta el mejor estado físico pero acostumbra ser muy irregular, un tercero corre con la ventaja de llevar encima al mejor jockey del momento, la mejor posición en los partidores mecánicos –las gateras para los que peinan canas– le da ventaja a otro mientras que la pista fangosa por la lluvia de la mañana incrementa la posibilidades del restante. Hay que elegir, hay que jugarse o decir paso, que también es decidir. Un carrerista experto sabe que no es necesario ni conveniente apostar en todas las pruebas. El análisis a veces aconseja abstenerse; pero el análisis no es decisión, ha llegado el momento del juicio, de la acción. Bastante ha hecho ya el análisis metódico, ha terminado el tiempo de los “técnicos”. Se hace presente la información escasa, la incertidumbre, las asimetrías informativas.[1] Es tiempo de cambiar el enfoque.
Combatiendo la incertidumbre
Cuando estamos en la empresa podemos enfrentar el proceso de toma de decisiones por intuición o siguiendo un procedimiento. En el primer caso se parece a quien va a las carreras y apuesta por feeling. Me gusta el 8, me gusta el nombre del 4 o “la veo clara”, gana el 11. Y quizás acierte, pero el problema es que no alcanza con acertar una vez, ni tampoco dos. Hay que acertar la mayor cantidad posible de veces. Ahí comienzan los problemas. Por contrapartida, se puede seguir un procedimiento, más o menos sofisticado pero como mínimo uno que incluya los pasos básicos: identificación de hechos relevantes, definición de problema, identificación de alternativas, elección de criterios, decisión y plan de acción. Lo que se busca es reducir la incertidumbre asociada a la decisión y así incrementar la probabilidad de decidir en forma acertada.
Con los caballos se trata de lograr pasar de doce alternativas a la menor cantidad posible. De esta forma habremos reducido la incertidumbre eliminando aquellas alternativas que no tienen que distraernos. Si en el proceso de descarte cometemos errores técnicos o nos manejamos con información errónea, nuestro análisis se convierte en una plataforma de lanzamiento hacia el fracaso. Ni hablar de mejorar el proceso decisorio, político por naturaleza, si aún mantenemos carencias técnicas. Es como querer hacer poesía sin saber las reglas básicas de ortografía. Saber del negocio o dominar la técnica relevante va de suyo.
Ahora bien, de la misma forma que cuando quedan cinco caballos y no se pueden seguir descartando más chances, en la vida empresarial es igual. En un caso particular supongamos que el análisis profesional muestra sin duda que es necesario bajar el precio, también que no hay que hacerlo mas allá del diez por ciento, pero se duda acerca de cómo reaccionará la competencia y los clientes ante las alternativas que van del uno al nueve por ciento. Allí ya no hay método –siempre hay un momento en que el método se termina–. En los hechos algunos eligen reducir el precio un cinco por ciento y aciertan. Mientras que otros elegirían hacerlo un porcentaje diferente y tendrían un resultado no tan bueno. Igual que dos turfmen, que al enfrentarse al mismo universo escogido de competidores, uno tiende a elegir siempre el competidor que pierde mientras el otro al que gana. Hay quien a esto le llama suerte, otros hablan de intuición. Mas la suerte puede existir, en la vida se ve que es así. En realidad el azar tiene que ver con los sucesos aislados, no con los que se dan en forma sistemática. En las carreras, hay personas que en general eligen el caballo equivocado mientras que otras, luego del mismo análisis eligen el caballo correcto. Lo mismo pasa en las empresas, hay algunos directivos que hacen brillantes análisis y… suelen equivocarse, mientras que otros hacen el mismo análisis o al menos similar y… casi siempre aciertan. Mas no es suerte. Nuevamente vamos a evitar la explicación teórica e intentaremos justificar esta afirmación con una anécdota. Vayamos 200 años atrás, a una anécdota que historiadores no muy serios –pero si amenos– le adjudican a Napoleón Bonaparte.
Los métodos del Emperador
Según cronistas apócrifos, en una ocasión en que las tropas imperiales estaban listas para iniciar una campaña de conquista, se suscitó el siguiente diálogo entre Napoleón y sus oficiales de Estado Mayor.
Sire, es necesario nombrar a un mariscal al frente de nuestro ejército, recomendamos al mariscal Labraguette[2] –a continuación los oficiales presentaron un listado interminable de méritos por los cuales el elegido merecía el puesto, entre los cuales no era menor la manifiesta devoción al Emperador, lo cual muestra que en los regímenes personalistas los caminos para hacer carrera no han cambiado demasiado a lo largo de los siglos–. Napoleón asintió con gesto inexpresivo mientras mantenía su mano derecha semi oculta entre el segundo y tercer botón de su guerrera; luego de unos segundos de silencio, preguntó, ¿Cómo le ha ido a Labraguette en los negocios? ¿Ha hecho fortuna? El decano de los oficiales, algo sorprendido por la pregunta, respondió que no muy bien. Según dijo, el botín que Labraguette había obtenido en su carrera militar lo había invertido en viñedos en unas tierras cercanas a los Pirineos. Justamente las mismas tierras que poco tiempo después habían sido elegidas como lugar de paso para las tropas que invadieron España. En síntesis, Labraguette no había podido cosechar ni una uva. El oficial insistió con los méritos militares del candidato, valiente como pocos, primero en su promoción en Saint Cyr además de reflexionar que no había forma de que alguien supiera que por esas tierras marcharía un ejército unos meses después; simplemente había sido mala suerte. El Emperador lo volvió a interrumpir. En esta ocasión preguntó por su vida amorosa, por la de Labraguette obviamente. Los oficiales intercambiaron miradas nerviosas. Todos sabían que Mme. Labraguette no había mantenido una conducta ejemplar durante las largas estadías de su marido en el frente. La incomodidad de la situación se generaba en que Napoleón era especialmente sensible a estos asuntos desde que había descubierto cómo se entretenía Josefina cuando él mismo estaba en campaña. En fin, que con mucho tacto le hicieron saber que el matrimonio de Labraguette no había sido lo mejor que a este le había sucedido a la vez que con actitud condescendiente le restaban importancia al incidente. Napoleón, luego de asentir con un claro gesto de dolida comprensión inquirió, ¿y en el juego, cómo le va? Sabido es que en aquella época en que no había radio, televisión ni internet, los soldados mataban el tiempo jugando a los naipes. Nuevamente la respuesta fue que le iba mal. Ligaba tan poco que cada vez que Labraguette se sentaba en una mesa de juego había cola para jugar contra él. Entonces Napoleón, con voz grave dijo, gran soldado Labraguette, lo recuerdo bien, pero mejor no lo pongan al frente de mi ejército, los oficiales protestaron, es un gran soldado, el problema es que no tiene suerte… mas Napoleón ya había tomado una decisión, tiene demasiada mala suerte, ¡c´est ça le problème!
Cuando alguien sistemáticamente encuentra que sus decisiones han tenido consecuencias negativas es lo mismo que cuando en las carreras elegimos una vez si y otra también el caballo equivocado. No podemos achacarle la culpa del fracaso a la mala suerte. Allí sí entra en juego la intuición, eso que la experiencia nos ha permitido asimilar y que aunque no lo sabemos explicar, lo tenemos aprehendido. Esa intuición que nos permite cubrir el último cuarto de milla es, ni más ni menos, sabiduría directiva. Es muy diferente de la intuición del irreflexivo o del temerario. Esa no es intuición, es simple pereza, o en algunos casos ignorancia irresponsable, que sabiendo que no sabe igual decide actuar como si el conocimiento no importara. Napoleón se da cuenta que algo hay en el candidato que no es suerte, será en la vida personal, pero es sistemático y eso le asusta. No sabe bien la causa pero sí ve los síntomas. Será por poco reflexivo, quizás por falta de paciencia o incluso por carecer de la personalidad necesaria. Lo cierto es que al bueno de Labraguette –bueno como técnico, es un gran soldado– en los asuntos de criterio le suele ir mal y seguro que hay un común denominador. Napoleón no ignora que eventualmente está siendo injusto con el mariscal, pero la suya es una decisión política y como buen político, sabe que estas decisiones conllevan un cierto grado de incertidumbre. Ya le han facilitado todo el análisis que las circunstancias permitían, ahora ha de decidir ayudado en su intuición, ahí los grandes hacen la diferencia.
Conclusión
En primer lugar, no una conclusión pero al menos un consejo, no se tome las carreras más que como un pasatiempo. No dan para más que eso. Una ocasión para divertirse entre amigos y hasta para pasar una tarde en familia. Tanto estudio y análisis mejor dedicarlo a cuestiones más serias y provechosas. Por otra parte, lo lindo de las carreras es ponerle un toque de irreflexión, en caso contrario se vuelve muy aburrido. Ahora pasemos a lo medular de estas líneas.
Cuando hay que usar el criterio –lo propio de la función directiva– primero el método y luego eso que el común de la gente llama intuición. Siempre que enfrente un problema, aplique todos los análisis técnicos a su alcance para delimitar el universo posible, una vez que estos no den más de sí, no siga buscando análisis alternativos, asuma que ha llegado el momento de decidir, el tiempo político. Si usted es una persona bien formada, con experiencia en el sector, con un buen aprendizaje acerca de las claves del negocio, su “intuición” le llevará las más de las veces a una decisión al menos aceptable.
Cuando se embarque en una empresa en la que los que dirigen lo hacen en el orden inverso, escape en cuanto pueda, solo el azar lo puede ayudar, y el azar vale en los juegos de tiro único. La ley de los grandes números no perdona a los irreflexivos. Menos aún a los ignorantes.
[1] Los análisis de probabilidades, las técnicas estadísticas, los análisis de sensibilidad o los horizontes contingentes son todos caminos formales de aplicar análisis riguroso a situaciones con incertidumbre. Más allá de esto, y reconociendo que existen situaciones muy particulares en que el análisis puede llegar a sustituir el juicio, lo más habitual es que esto no suceda y que la aproximación final a la solución exija un juicio de valor.
[2] Por más datos del mariscal Labraguette, ver la novela de ficción A la sombra del águila, de Arturo Pérez Reverte.
Herodotus 
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