Los costos del trabajo no atractivo

Publicado en Revista Hacer Empresa

Está de moda hablar de la atractividad de los puestos de trabajo. Un trabajo atractivo es aquel que favorece el desarrollo personal y profesional. Pero asegurarse que los puestos de trabajo en su organización sean atractivos no es solamente una tendencia “políticamente correcta”. Descuidar este aspecto de la organización tiene un impacto directo en los costos.

Las políticas de recursos humanos son muy importantes. Una mala gestión de las personas termina en costos innecesarios. Un error que puede costar mucho dinero se encuentra en no cuidar la “atractividad” del trabajo. Hoy ni se discute que crear un entorno favorable para que las personas puedan desarrollarse se vuelve crítico para el éxito financiero de la organización. Desarrollarse significa que a medida que transcurre el tiempo de trabajo en la empresa los empleados se vayan convirtiendo “más en personas” que lo que lo eran cuando ingresaron. ¿Qué significa ser más persona? A riesgo de simplificar en demasía, argumentaremos que es equivalente a ser más capaz de resolver problemas[1].

Lo propio del ser humano es resolver problemas; es lo que nos distingue del resto de los mamíferos. Los animales se adaptan al entorno, los hombres adaptan – transforman-  el entorno a sus necesidades. Al animal que está en una región muy fría, la evolución lo lleva a desarrollar una piel más gruesa; de otro modo, está condenado a extinguirse. El hombre emigra o construye una casa para no sufrir las inclemencias del tiempo, o mata a un animal para usar su piel como abrigo. En fin, es obvio que lo que caracteriza a los seres humanos es resolver dilemas. Lo venimos haciendo desde que el mundo es mundo. Cierto es que la mayoría de los problemas que resolvemos hoy son de una naturaleza muy diferente a los que se enfrentaba el hombre de Cromagnon. Nuestro querido antepasado tenía problemas muy acuciantes que resolver: matar algún mamut para dar alimento a su tribu, conseguir alguna cueva segura para el invierno, estar atento a que no se lo comiera algún tigre diente de sable que anduviera en la vuelta. Cuando los problemas a resolver (las necesidades a satisfacer) son tan básicos, no hay tiempo ni espacio para resolver problema de un nivel superior, más trascendente; ¿de dónde venimos?, ¿a dónde vamos? Los griegos clásicos, allá por el 400 AC, habían resuelto una parte importante de sus necesidades básicas (factores higiénicos diría Herzberg). Para ellos, el trabajo manual era algo no recomendable, y por eso habían logrado que lo llevaran a cabo otros. Para ellos se habían reservado lo relevante, los problemas trascendentes, los dilemas filosóficos y la cosa pública. Pero ya sea conseguir alimento o filosofar, toda la historia nos la hemos pasado resolviendo problemas.

En la empresa moderna es imprescindible que los empleados encuentren un ambiente que les facilite desarrollar su capacidad de resolver. Resolver de acuerdo a las circunstancias y posibilidades de cada uno, que necesariamente serán muy diferentes. ¿Qué sucede si una empresa no crea ese ambiente? Ocurrirán una o más de las siguientes consecuencias: pagará salarios más altos que la media, se convertirá en un lugar de paso, acumulará gente frustrada, o desmejorará la calidad de vida del empresario.

Si los empleados perciben que en la empresa no se desarrollan, no encuentran posibilidades de ser más capaces, de usar sus potencialidades, verán el lugar de trabajo como un mal necesario, un lugar que solo sirve para “ganarse la vida”. En este caso, solo se quedarán en la empresa si no tienen empleos alternativos. En la medida que el trabajo no sea muy atractivo, valdrá la pena quedarse si esa falta de atractividad se compensa con un dinero extra. En los hechos, la empresa estará forzada a pagar algo más que el resto de las empresas.

Cuando los empleados no tengan la posibilidad de obtener ese plus de retribución que le compense la poca atractividad del trabajo, terminarán abandonando la empresa. Se irán a otros puestos en los cuales el trabajo sea más atractivo, ganando lo mismo o incluso menos; o se irán a otros puestos igualmente poco atractivos, pero con la ventaja de un salario mayor. Entonces la empresa se estará convirtiendo en “un lugar de paso”. A menos que se trate de uno de los escasos negocios en que una alta rotación de personal es deseable, este fenómeno terminará reduciendo los beneficios, ya sea por mayores costos de aprendizaje o por no alcanzar los ratios de eficiencia que sólo los empleados expertos pueden alcanzar.

Es posible que la situación del sector, de la ciudad o región sea tal que los empleados no logren encontrar trabajos con mayor salario o con igual salario y más atractividad. En este caso podría llegar a parecer que no hay costos para la empresa; sin embargo estos también están presentes. Pensemos en personas que perciben su puesto de trabajo como un lugar poco atractivo, que no brinda posibilidades de desarrollo pero que no encuentran posibilidades de cambio. Esto puede deberse a que todos los otros puestos a los que pueden acceder son igual o menos atractivos, a la vez que no están en condiciones personales de exigir un mayor salario debido a que no cuentan con oportunidades alternativas que sí se los paguen. Los trabajadores que se encuentren en esta situación terminarán convirtiéndose en personas frustradas, molestas consigo mismo y con la empresa, el típico personal que caracteriza a una empresa “aletargada”, sin vida, con poca capacidad de reacción.

Los costos en este último caso son menos obvios pero son igual de reales. Si la empresa intenta competir en servicios de alto valor agregado, en productos que necesitan del aporte de los empleados o de su creatividad y capacidad de desarrollo, la cuenta de resultados terminará pasando la factura por el lado de menos ventas, menos participación de mercado, menos negocios. El empresario conciente de esta realidad puede llegar a suplir con más esfuerzo y dedicación personal lo que no hacen los empleados. Pero este es nuevamente costo, como mínimo en calidad de vida. Por otra parte, a menos que sea una empresa basada en negocios de poco valor agregado, donde casi todo el aporte que necesita de sus empelados es de tipo “esfuerzo físico”, será casi imposible que incluso un súper empresario / gerente / director logre compensar todo lo que resta un colectivo de empleados frustrados.

La moraleja es simple, si usted como empresario no hace nada por generar las condiciones para que sus empelados sean “algo más” que simples piezas de un sistema mecánico, si no permite que cada uno, de acuerdo a sus circunstancias particulares y a las exigencias del negocio, aplique su mejor criterio y capacidad de resolver, terminará pagando un precio, ya sea por la vía de mayores salarios, de una mayor rotación de personal, por un volumen menor de negocios o simplemente por tener que invertir una dosis de vitalidad tal que desmejoré en forma significativa su calidad de vida.

Por último, no se excuse en aquello de que “hay personas a las cuales nada las motiva”. Es posible que éstas existan, pero entonces cabría preguntarse por qué será que algunas organizaciones consiguen atraer cantidades desproporcionadamente altas de estas personas…

[1] La mejor forma de resolver problemas es no crear las condiciones para que esos problemas aparezcan. Por lo tanto, evitar la aparición de problemas sería una forma de resolverlos; podríamos llamarla, resolución preventiva de problemas.