Cometas y Alas Delta

Publicado en Revista Hacer Revista

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Algunas reflexiones acerca de la labor del jefe

¿Qué es ser un buen jefe? Esta es una pregunta de difícil respuesta. Algunas personas responderán que un buen jefe es aquel que logra que sus subordinados cumplan la tarea que se les ha encomendado, otros apuntarán a que un buen jefe es aquel que se preocupa por el bien de las personas a su cargo, las habrá que identificarán una respuesta favorable con el logro del mayor desarrollo posible de sus empleados e incluso otros dirán que un buen jefe es la suma de las tres cosas. Sin negar la lógica de todas estas respuestas, es innegable que para determinar qué significa ser un buen jefe hay que contextualizar su responsabilidad.

Todo jefe tiene dos roles a cumplir, simultáneos y no siempre complementarios. En primer lugar, el jefe tiene una carga de trabajo técnico. Me refiero al trabajo que un jefe de sección, por ejemplo Contaduría, ha de realizar con el fin de cerrar los estados de situación y resultados mensuales, asientos de ajustes extraordinarios y otras tareas similares. Por otra parte, como jefe de la sección, tiene que esforzarse por lograr que las personas a su cargo lleven a cabo las acciones necesarias para lograr cumplir con los objetivos asignados a su unidad: que quien tiene que archivar la documentación lo haga correctamente, que aquellos que ingresan los datos a la contabilidad lo hagan con buen criterio técnico, etc. En este segundo caso, estaríamos hablando de un trabajo de naturaleza directivo. Para algunos jefes la responsabilidad técnica ocupa el 90% de su tiempo, mientras que para otros la proporción es la inversa, dedican un 90% al trabajo directivo. En general, a medida que se sube en la escala jerárquica, la carga de trabajo directivo crece en términos relativos, aunque no necesariamente esto ha de considerarse una regla.

En este artículo interesa concentrarse en la carga de trabajo directiva. En su papel técnico, el jefe no actúa como tal pues no ha de hacer que otros hagan sino que en realidad trabaja él mismo, si se quiere con su auto control, como subordinado directo de su jefe superior. Ahora bien, en su responsabilidad directiva el jefe puede actuar de formas muy diferentes. Ubicándolo como persona de vértice de su ámbito de responsabilidad, puede decidir un estilo de trabajo centralizado o uno descentralizado. Aunque en ocasiones es necesario, o imprescindible, utilizar uno u otro estilo debido a circunstancias coyunturales, en condiciones normales suele haber un cierto grado de libertad para que el jefe elija cual estilo seguir. A continuación desarrollaremos algunas ideas acerca de cómo ha de desempeñarse un jefe que quiere delegar autonomía en sus subordinados.

En todos los lugares de trabajo existen jerarquías. De un modo u otro hay algunas personas que tienen un rol de jefe y otras de subordinados. Incluso en las avanzadas –y muy complicadas– estructuras matriciales, existen estos roles, con la particularidad que unos y otros se encuentran condicionados a funciones específicas. Sin embargo, aunque ser jefe –y de aquí en más voy a usar esa palabra como sinónimo de gerente, encargado, mando medio, alto mando, director o cualquier otra denominación que al lector se le pueda ocurrir para identificar a aquel que tiene mando sobre otros– puede parecer algo que no necesita demasiada explicación, me interesa compartir algunas reflexiones acerca de diferentes tipologías aplicables a la jefatura. Para simplificar, voy a quedarme con dos grandes categorías, extremas dentro de lo posible, para facilitar al lector la comprensión del fondo de lo que quiero compartir en estas líneas.

Cometas y deltas[1]

Voy a usar la imagen de las cometas y las alas deltas para identificar los dos tipos de jefes que deseo describir. El jefe cometa es un jefe cuyos subordinados, si bien hacen cosas por sí solos, son manejados por él como quien remonta un barrilete. Siempre están atados a una cuerda, y sus movimientos son la consecuencia de lo que el jefe hace con el otro extremo de la cuerda. Si en algún momento el jefe soltase la cuerda, la cometa se movería de un lado para otro según el capricho de los vientos, y su destino final, más temprano que tarde, sería enredarse en alguna rama o caer al suelo una vez el viento cese. Por su parte, el jefe delta es un jefe cuyos subordinados se mueven por las alturas subidos a alas deltas, que van de un lado a otro gracias a los movimientos de balanceo que le permiten aprovechar los vientos, más allá de que estos soplen para uno u otro lado, ya que con las inclinaciones de su cuerpo lograrán distintas direcciones independiente de vientos más o menos favorables. He elegido estas analogías debido a que busqué algo que coincidiera con las letras C y D: C de cometa, pero también de centralizador, D de delta pero a su vez de descentralizador.

Toda persona que tiene un grado de jefatura, caiga en la categoría cometa o delta, puede tener, y de hecho así sucede casi siempre, una parte de trabajo propio de jefe y otra propio de “técnico”. Casi todos los jefes tienen responsabilidades operativas directas, técnicas. Por ejemplo, el líder de un proyecto de implantación de un software, tendrá que hacer de jefe de los miembros del equipo a la vez que tendrá responsabilidades concretas de hacer tareas técnicas que nada tienen que ver con su rol de jefe de equipo. Si un jefe tiene una carga tal de trabajo “técnico” –u operativo directo– que no le deja espacio para actuar como jefe, muy probablemente, más allá de su deseo, le será imposible actuar como un jefe delta. Pero en muchas ocasiones, aunque el jefe no tenga una carga “técnica” tan pesada, su comportamiento en el rol de jefe lo puede hacer caer en la tipología cometa, y en este caso no será por falta de tiempo para dedicar a sus subordinados, sino por simple elección de la forma en que desea dirigir.

Características de los jefes de uno y otro tipo

	Cometas	Deltas
Tiempo dedicado a ejecutar tareas operativas a cargo de sus subordinados.	ALTA	BAJA
Importancia de diálogo con subordinados.	BAJA	ALTA
Conocimiento necesario de los subordinados.	BAJO	ALTO
Grado de madurez y templanza necesarios para ejercer los deberes del cargo.	BAJO	ALTO
Grado de confianza necesario en subordinados.	BAJO	ALTO

 

Tiempo dedicado a ejecutar tareas operativas a cargo de sus subordinados

Las responsabilidades de un jefe cometa se parecen bastante a las de la  persona que trabaja sola. Conceptualmente, el jefe cometa “usa” a las personas a su cargo haciendo que ejecuten lo que él sabe que ha de hacerse a la vez que desea que se haga. Dicho en otras palabras, lo que si para él fuera posible, haría él mismo por su propia cuenta. Este tipo de jefe dedica mucho tiempo a tareas operativas, ya que su trabajo se focaliza en asegurarse que cada persona haga lo que tiene que hacer como si cada una de ellas fuera un brazo más de su cuerpo. En plan mitológico un jefe cometa se parece a una criatura que en vez de dos brazos tiene tantos como subordinados a su cargo. Cada decisión que habrá de tomarse tiene que estar definida por él de antemano para poder darle a cada uno de sus subordinados el set de respuestas apropiadas. Por otra parte, en todas aquellas situaciones en que esto no sea posible, su tarea será la de responder a sus subordinados acerca de la acción (respuesta) a dar a cada planteamiento que estos le hagan. En concreto, un jefe cometa no es un jefe, sino un magnus operarius. Si es un gerente administrativo, en realidad sería un súper contable, si se trata de un gerente de comercialización y ventas, entonces un súper vendedor, si de un gerente general de una empresa fabril estamos hablando, nos encontraríamos ante un súper obrero.

Por el contrario, un jefe delta es una persona cuya tarea consiste en crear las condiciones para que sus subordinados puedan cumplir con su parte de responsabilidad en el proceso de negocio. Se tendrá que preocupar de definir objetivos, ámbitos de actuación, restricciones. Además, deberá procurar asegurarse que cada uno de los subordinados esté interpretando correctamente lo que se espera de ellos. Deberá a su vez estar disponible para contestar lo que se le pregunta, anticipar lo que deberían preguntarle y prever los cambios necesarios en las condiciones de trabajo presentes. Menos usual pero más importante, deberá traducir lo que sus propios jefes esperan de él en objetivos, reglas, pautas y restricciones para que la labor de sus subordinados cumpla con el criterio de congruencia.

Importancia de diálogo con subordinados

Un jefe delta está obligado a hablar mucho con sus subordinados. Necesita conocerlos a la vez que necesita formarlos. Para lo primero, es necesario mantener una relación cercana que le permita comprender la evolución que va teniendo la persona. En caso contrario sería como decir que conozco a Juan pues lo he tratado intensamente diez años atrás; el Juan de hoy se ha casado, ha tenido hijos, éxitos, algunas frustraciones y está un poco más escéptico que diez años atrás. Si no mantengo el contacto, estaré conociendo a otra persona. De la misma forma, además de asegurarse que sus subordinados reciban las técnicas necesarias para llevar a cabo su tarea, habrá de dialogar mucho para formarlos en todo aquello que no puede enseñarse con libros, clases o cualquier otro método tradicional. Esta formación, de realizarse en forma sostenida y coherente, es la que va convirtiendo la rutina diaria en experiencia, la cual, si es bien aprovechada, desemboca en  aprendizaje genuino, aquel que en otro tiempo se dio en llamar learning by doing.

Por el contrario, el jefe cometa no necesita dialogar con sus subordinados, alcanza con que comunique lo que se ha de hacer y mantenga un canal abierto por el cual recibir la información para poder evaluar la marcha de las tareas de forma de poder indicar las acciones correctivas. No sería saludable que el lector concluyera que el jefe cometa no intercambia palabra con sus subordinados. Quizás esté hablando con ellos gran parte del día, pero eso no quiere decir que estará manteniendo un diálogo, simplemente estará intercambiando información, lo cual es muy diferente a dialogar.

Conocimiento necesario de los subordinados

Si un jefe delta no conoce en profundidad a sus subordinados, no podrá comprender los motivos de sus acciones. Y si como jefe se apoya en el criterio de un subordinado, conviene que conozca lo más posible las bases de ese criterio. Además, al ver de cerca como decide, podrá descubrir los bienes que esta persona prioriza. A continuación se estará haciendo una composición de cual es la escala de valores vigente en su cabeza, lo cual no es otra cosa que conocer la calidad motivacional del subordinado. Y si hemos de confiar en la discrecionalidad de una persona, es más que importante comprender los motivos que lo mueven en su acción. Si de un jefe cometa se trata, el conocimiento es menos relevante, pues los subordinados actúan como una extensión mecánica, como cuando encendemos con una llave central varios equipos de aire acondicionado a la vez. A nadie se le ocurriría que existe una necesidad, para lograr la temperatura ambiente deseada, de conocer el interior del acondicionador. Imagine que en vez de máquinas tuviéramos media docena de abanicadores humanos distribuidos por todo la casa. Para lograr el fin deseado necesitaría algún sistema de control (o de terror) que haga que los abanicadores efectivamente abaniquen. Sin embargo, nunca sería necesario conocer el nombre, lo que piensa o lo que mueve a cada uno de estos asalariados.

Grado de madurez y templanza necesarios para ejercer los deberes del cargo

Un jefe cometa es un burócrata. Esto no es malo ni bueno. Lo que si ha de tenerse muy claro es el hecho de que el burócrata es una especie en extinción, aunque esta extinción pueda aún tardar decenas de años. A medida que la tecnología avanza, más y más tareas “burocráticas” van siendo sustituidas por sistemas/máquinas. Los sistemas de respuesta grabadas sustituyen a las recepcionistas[2] de la misma forma que los ERPs vuelven obsoletos a muchos gerentes de administración regionales. En todo aquello que podamos prever las contingencias que se habrán de producir, a la vez que las respuestas óptimas a cada una de esas contingencias, la solución mejor será sustituir al hombre por la máquina. Mejor no sólo por la eficiencia que se habrá de lograr, sino debido también a que estamos evitando que una persona (con todo lo que eso significa) se embrutezca en un trabajo “no humano”[3].

¿Es importante que una máquina o un sistema informático tengan una personalidad fuerte? Es tan ridícula la pregunta que no merece respuesta. Tampoco acepta discusión  que el trabajo del burócrata permite que un timorato haga tan bien su trabajo como aquel que se muestra maduro y templado. Un burócrata se limita a aplicar reglas, asegurándose que las contingencias previstas en el manual son seguidas de las respuestas también previstas. Las cosas cambian cuando hablamos de un jefe delta. Aquí la clave es el uso del criterio y para su buen uso necesitamos no sólo de la inteligencia, para hallar la solución correcta, sino también de la voluntad, para poner en práctica aquella. En el gobierno de personas, de personas que se espera usen su criterio y que por lo tanto es necesario juzgar sin la ayuda, o con una ayuda sólo parcial, de medidas formales cuantificables, es menester tener el temple necesario para emitir juicios sobre las conductas de los otros, con toda la exigencia que decidir en la incertidumbre y cargar con la incomprensión de algunos o muchos exige.

Grado de confianza necesario en los subordinados

Por último, la única confianza que se habrá de tener en los subordinados si se es un jefe cometa es aquella que podemos catalogar de confianza funcional. Algo así como la confianza que se tiene en que un deudor va a pagar debido a que si no lo hace puede perder la hipoteca de su casa, o aquella que se tiene en el chofer del autobús, que si no llega a la parada de destino será sancionado por la empresa de transporte. En realidad, más que de confianza estamos hablando de certeza. En una máquina dobladora de chapa no hace falta tener confianza, sólo certeza en que está ajustada y calibrada en una forma tal que permite tener una certeza suficiente de que la chapa saldrá doblada como se necesita. Lo mismo con el jefe de tesorería, que al cumplir los procedimientos estipulados, permite tener una certeza muy alta de que los arqueos serán fiel reflejo de la realidad del tesoro. Lo opuesto aplica para el jefe delta, que debe necesariamente arriesgar al dejar hacer a sus subordinados ya que por la propia naturaleza del trabajo encomendado es imposible apostar a la certeza. En este caso ha de creer que además de las capacidades técnicas, aquí si certezas, estén también alineados en sus motivos. En esto último sólo puede confiar, para lo cual hay que conocer –y entonces hay que interactuar (dialogar)–. Pero quien confía se expone a ser defraudado y para eso el temple es necesario. Más importante aún, hay que tener tiempo para todo lo anterior, y para eso el jefe no puede estar tapado de trabajo rutinario que lo limita y lo aleja de su real función y responsabilidad en la organización.

Conclusión

Cien años atrás había mucho lugar para jefes cometas. En realidad, se podía ganar un buen salario en esos puestos pues lo que las empresas requerían era simplemente jefes con esas características. En los tiempos que corren, cada vez más las empresas deben basar su estrategia en el criterio de los subordinados. Cada vez es más complicado basarse en estrategias definidas, y lo que empieza a ser más relevante son las estrategias emergentes. Los salarios acompañan esta realidad. El dinero para puestos directivos se está mudando de barrio. Cada vez más se paga el criterio personal y la capacidad de gerenciar el criterio de los otros. No es por capricho, ni siquiera por la aparición de un estilo de dirección de moda. Simplemente sucede que las tecnologías hacen posible sustituir a muchos puestos con jefes cometas por sistemas cada vez más eficientes. Lo que cada día se valora más es aquellos puestos que han de ser ocupados por jefes delta.

¿Cuál tipo de jefe es usted?, ¿cuál clase de jefe es su propio jefe?, ¿cuál es el estilo de mando que se promueve en su empresa? Si la tesis de este artículo es correcta, las respuestas a estas tres preguntas no son triviales. Vale la pena hacer el esfuerzo de contestarlas.

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[1] Creo no equivocarme si afirmo que el problema más complejo, desde un punto de vista organizativo, que toda sociedad, empresa, familia o colectivo ha de enfrentar reside en las consecuencias de separar  los derechos de decisión  del goce o sufrimiento de las consecuencias de esas decisiones. Aún con riesgo de simplificar en exceso, se podría afirmar que aquellas situaciones en que quien detenta la propiedad reserva para sí todas las atribuciones de carácter discrecional, son de una complejidad infinitamente menor que aquellas otras en que tal conjunción no se logra mantener. En las primeras, los errores posibles –los desafíos– se reducen a no obtener la información, los recursos o las capacidades suficientes y necesarias para alcanzar los objetivos. En las segundas, además de tales desafíos, se presenta el casi inaccesible problema de lograr que un tercero actúe como si fuera el propietario sin serlo.

[2] Mientras discutíamos estos temas en una clase, un alumno acotó que algunas empresas están cambiando esta tendencia debido a que las personas, los clientes o usuarios, rechazan tanta automatización. Si bien esto es un hecho cierto, lo que en tal caso se está buscando es algo que la automatización no puede dar, calidez, atención personal o algo similar. Por lo tanto, ya no se busca lo que daba la recepcionista, simplemente hacer de interfase entre dos personas; ahora lo que se pretende de esa recepcionista es que aporte “otras cosas” que un sistema no puede suministrar, y para eso se necesita una persona.

[3] Es un hecho constatado que en toda “revolución tecnológica” la cantidad de puestos de trabajo se incrementa. Lo que también es cierto es el que los nuevos puestos suelen no poder ser cubiertos por los que ocupaban los puestos que han sido eliminados. En ocasiones por carencias técnicas de los empleados, en otras por problemas geográficos. Para defender el trabajo, la solución no pasa por “quemar los telares”, como hacían en Inglaterra en el siglo XVIII. La verdadera solución pasa por anticipar los cambios e ir preparando a las personas para poder acceder a los nuevos puestos que se crearán.