Sócrates y el management

Publicado en Revista Hacer Empresa

Coautor: Adrián Edelman

¿Qué es mejor para dirigir: ser especialista en la materia del negocio o tener cualidades para liderar cualquier emprendimiento? La pregunta que se hacen los autores no es nueva, ya Sócrates la respondía -cual gurú mediático moderno- hace 2500 años.

Una discusión muy común hoy en día –y ayer también– refiere a la conveniencia de que quien di­rige un negocio sea un experto en el mismo. Los detractores de esta posición argumentan que la di­rección general de cualquier emprendimiento nece­sita de ciertas cualidades y aptitudes que superan en mucho las específicas a la función particular del negocio. La discusión se genera pues hay quien dice que para manejar un negocio naviero hay que ha­ber sido antes capitán de barco, para dirigir un ban­co hay que haber sido un financista experto, y así sucesivamente.

Como muchas discusiones de todos los tiempos, no siempre convencer al otro es lo importante sino que lo que interesa es que se sepa lo que uno piensa. Pero concedamos que  a algunas personas sí les in teresa saber cuál de las dos posiciones está más en lo cierto. No es un tema menor cuando se trata de optar por una persona inédita en un cargo importan­te. Pensemos en el presidente de un país, en el jefe del gobierno de una ciudad, en el gerente general de una empresa o en el secretario general de un sindi­cato. Aunque estos cargos no están cambiando to­dos los días, en múltiples niveles jerárquicos es co­mún que la situación se haga presente. Tan común que ya unos cuantos cientos de años antes de Cristo ocupaba el tiempo de ciertos griegos ilustres, como lo demuestra el diálogo[1] que sigue:

Al ver un día a Nicómedes, que venía de la asam­blea en la que se había llevado a cabo la elección de los magistrados, le preguntó, «¿Quiénes han resultado electos, Nicómedes?».

«Los atenienses son siempre iguales, ¿no es cierto, Sócrates?», replicó, «ya que no me han elegido a mí, que estoy cansado de hacer el servicio, como capitán y como centurión, y de haber recibido heridas del enemigo (se aparta su vestimenta y muestra las cicatrices de sus heri­das), sino que han elegido a Antístenes, quien jamás ha servido en la infantería pesada, ni ha hecho nada notable en la caballería, y que no sabe nada de nada, que no sea cómo obtener dinero».

Como se ve, Nicómedes se siente defraudado, pues él que tiene experiencia en combate y ha visto la cara del enemigo de cerca, no puede comprender cómo ha sido dejado de lado por un señor que de capacidad de combate cuerpo a cuerpo poco y nada.

Siempre es menos duro, ante un fracaso perso­nal, considerar que ha sido por causas injustas y no por méritos propios

Pero Sócrates, que si por algo pasó a la historia es por haber sido obligado a tomarse un trago de cicu­ta como castigo a su costumbre de hacer pensar a los alumnos, no le da una respuesta de compromi­so. En lugar de encoger los hombros y soltar un «y ya se sabe, el que no tiene padrino muere infiel», o algún otro comentario obvio, lo sorprende con una serie de preguntas inesperadas.

«Sin embargo, ¿no es bueno saber eso,» dijo Sócrates, «ya que entonces será capaz de conse­guir lo necesario para las tropas?». «También lo son los mercaderes,» replicó Nicómedes, «y no por eso son capaces de estar al frente de un ejército».

«Sin embargo,» continuó Sócrates, «Antístenes es afecto a la emulación, una cualidad necesaria en un general. ¿No sabes que siempre que ha sido director de coros ha logrado el éxito con todos?». «Pero, por Júpiter,» contestó Nicómedes, «mane­jar un coro no tiene nada que ver con manejar un ejército».

«Sin embargo,» dijo Sócrates, «aunque Antístenes no tiene habilidades ni en música ni en enseñanza de coros, fue capaz de encontrar a los mejores maestros en estas áreas».

«¡Claro!», exclamó Nicómedes, «¡y también en el ejército encontrará a quienes le dispongan sus tropas y quienes luchen por él!».

La indignación de Nicómedes es entendible. Al final, parece que cualquiera que nunca ha brillado en la milicia puede estar en condiciones de triunfar en la guerra con el simple antecedente de que ha sido exitoso en otras actividades colectivas de la vida social. Para peor, Nicómedes escucha de su admira­do Sócrates -suponemos que lo admiraba pues sino ya hubiera cortado una conversación tan incómoda-un argumento inesperado. Según Sócrates, Antístenes saldrá adelante en el ejército a fuerza de elegir a otros que sí sepan luchar y dirigir operativamente a las unidades en el campo de ba­talla. La respuesta de Sócrates, para pesar de Nicómedes, comienza a ser previsible.

«Bueno, pues,» contestó Sócrates, «si encuentra y elige a los mejores hombres en materia militar, así como lo ha hecho en la conducta de sus coros, es probable que también logre la superioridad en ello; y también es probable que esté más dispues­to a gastar dinero para lograr una victoria militar que para una victoria coral para la tribu». «¿Me dices entonces, Sócrates,» dijo él, «que el mismo hombre puede ser capaz de manejar bien tanto un coro como un ejército?». «Yo digo,» dijo Sócrates, «que sea lo sea que un hombre dirija, si sabe lo que necesita y puede proporcionarlo, será un buen presidente, ya sea que tenga la dirección de un coro, de una familia, de una ciudad, o de un ejército».

La posición de Sócrates es clara. Si un hombre sabe evaluar la situación que tiene entre manos y acierta a procurarse los recursos necesarios, humanos y materiales, para llevar a buen puerto el plan que se ha trazado, las posibilidades de éxito son altas más allá de cuál sea su experiencia en el core business[2] de su responsabilidad actual. A esta altura, Nicómedes, percibiendo que el razonamiento de Sócrates era terriblemente conducente hacia una conclusión que a él le disgustaría admitir –siempre es menos duro, ante un fracaso personal, conside­rar que ha sido por causas injustas y no por méritos propios– opta por indignarse.

«Por Júpiter, Sócrates,» exclamó Nicómedes, «nunca hubiera esperado escuchar de tu boca que los buenos directores de familia pudieran ser también buenos generales».

Desgraciadamente para Nicómedes, hoy sabemos que Sócrates era una persona que disfrutaba discurriendo, más aún si percibía que su interlocutor co­menzaba a ofuscarse. En parte, quizás debido a que ya había descubierto la verdad innegable que hay detrás de lo que luego la sabiduría popular plasmó como: «él que se calienta, pierde».

«Pues bien,» continuó Sócrates, «consideremos cuáles son los deberes de cada uno, para poder darnos cuenta si son iguales o si difieren en algún aspecto».

«Con mucho gusto».

«¿No es el deber de ambos,» preguntó Sócrates,

«lograr que quienes estén bajo su dirección, sean obedientes y sumisos ante ellos?».

«Sin duda».

«¿No es también el deber de ambos confiar las distintas tareas a quienes estén mejor capacitados para realizarlas?».

«Tampoco cabe duda de ello».

«Castigar a los malos y honrar a los buenos, también, creo, compete a ambos».

«Cierto».

«¿Y no es cuestión de honor en ambos lograr que quienes estén bajo su dirección tengan buena disposición hacia ellos?».

«Eso también es cierto».

«¿Y crees que interese a ambos ganarse aliados y auxiliares o no?». «Seguro que sí».

«¿Y no es conveniente que ambos sean atentos y conscientes en sus deberes respectivos?». «Todos estos aspectos,» dijo Nicómedes, «son comunes a ambos por igual; pero lo que no hacen ambos por igual, es luchar». «Pero sin duda ambos tienen enemigos» replicó Sócrates.

«Eso puede ser,» dijo el otro.

«¿Y no es de interés de ambos lograr la superiori­dad frente a tales enemigos?». «Es cierto; pero a propósito de eso, ¿de qué sirve, pregunto yo, tener habilidad en el manejo de un hogar, a la hora de la lucha?».

La pregunta de Nicómedes da por terminado el diá­logo. Comprende la conclusión a la que Sócrates lo ha hecho llegar, a fuerza de aplicar lo que siglos después se conoció como el Método Socrático –ori-gen del actual Método del Caso-. En realidad, Sócrates, pudiendo haberle soltado un sermón, ha preferido ayudarlo a que él mismo descubriera la razón de su fracaso en ser elegido para el puesto. Una vez que ha sucedido, el maestro asegura que el valiente -pero algo lerdo- Nicómedes comprenda lo fundamental que encierra la lección. Es aquí enton­ces que Sócrates cierra el intercambio, y la clase, con una breve conferencia a modo de conclusión.

«Sin duda que sirve muchísimo,» dijo Sócrates; «ya que un buen director de un hogar, sabiendo que nada es más ventajoso ni más provechoso que sacarle partido a los enemigos en la contien­da, y nada hay más perjudicial ni menos ventajo­so que ser derrotado, pondrá todo su empeño en buscar y proporcionar todo lo que conduzca a la victoria, se guardará bien de lo que tienda a la derrota, arremeterá con vigor si ve que es proba­ble que sus fuerzas logren la conquista, y, no menos importante, tendrá cuidado en evitar la contienda si se encuentra poco preparado para ella. Por lo tanto, Nicómedes,» agregó, «no desprecies a los hombres hábiles en la dirección del hogar, puesto que la conducción de los asuntos personales difiere de la conducción de los asuntos públicos sólo en magnitud; en otros aspectos son similares. Por otra parte, lo que conviene notar es que ninguna de las dos clases de asuntos se maneja sin hombres, y no es que los asuntos personales los dirija un tipo de hombre y los públicos otro; ya que quienes conducen los asun­tos públicos utilizan hombres que en nada difieren de quienes son utilizados por los conductores de asuntos personales; y quienes saben emplearlos conducen tanto los asuntos públicos como los privados con buen juicio, mientras que quienes no lo saben, errarán en el manejo de ambos».

Conclusiones contemporáneas

Los 2500 años que nos separan del diálogo han traí­do muchas novedosas circunstancias que recomien­dan considerar las lecciones que de él podemos sa­car a la luz de la realidad contemporánea. Se podría decir que el avance de la tecnología, la exigencia de la especialización y la dificultad de dominar una or­ganización sin unos mínimos conocimientos acerca de sus aspectos fundamentales, relativizan la con­clusión que a primera vista surge de la lección de Sócrates. Sin embargo, si atendemos a lo esencial del texto, su relevancia actual es muy alta.

En concreto, Sócrates pone en blanco y negro que sus contemporáneos más aventajados comprendían que para dirigir una empresa importante, ya sea en el ámbito de la guerra, de la cosa pública, del comer­cio o en el del propio hogar, hay algunas aptitudes que son comunes e imprescindibles. Este mínimo a cumplir tiene tanta importancia en el resultado final, que aún un conocimiento perfecto del área técnica del negocio no puede suplir. En concreto, si usted tiene que dirigir una empresa minera y no sabe nada acerca de minas pero tiene las características men­cionadas por Sócrates, aún existe chance de que usted haga las cosas bien. Quizás rodeándose de expertos técnicos de buen criterio y alejando a los que poco saben, como el propio Sócrates ya insinuaba. Por el contrario, si usted es un experto minero, con grados académicos en las mejores escuelas de minería, que ha dedicado su vida a trabajar en minas de todo tipo y color pero no cuenta con las aptitudes mínimas que hacen al buen director general, la posibilidad de que el emprendimiento sea un éxito está perfectamente correlacionada con lo que depare el azar. Lo poco que el director general, el presidente o el secretario general no puede delegar es, precisamente, el ejer­cicio de aquellas virtudes del buen gobernante de personas. Y eso no se compra.

Para finalizar, hasta Sócrates hubiera mirado con cara de compasión al lector que en este momento se pregunta si acaso no sería mejor que el directivo calificado para gobernar tuviera además la expe­riencia y las capacidades técnicas. La respuesta es tan obvia como que con el tiempo se plasmó en la fórmula, «más vale rico y sano que pobre y enfer­mo». Pero lamentablemente, la vida nos enseña que la mayoría de las veces hemos de optar no por el candidato ideal sino por el menos malo. Saber y poder discernir en tales encrucijadas termina sien­do un paso fundamental que no todos están en con­diciones de dar.

No desprecies a los hombres hábiles en la direc­ción del hogar; la conducción de los asuntos perso­nales difiere de la de los públicos sólo en magnitud

[1] El fragmento del diálogo que aquí se transcribe es una traducción al castellano, de una versión inglesa publicada en Shafitz, J.M. y Ott, J.S. (2001), Clásicos de la Teoría Organizacional (5ª edición), Harcourt Brace, New York, pp 35-36. El fragmento fue originalmente extraído de Xenophon, The Anabisis or Expedition of Cyrus and the Memorabilia of Socrates, traducido al inglés en 1869 por J.S. Watson.

[2] La traducción al castellano, «competencias nucleares», suena bastante menos adecuada que el término original en inglés; por tal motivo los autores se toman la licencia de emplearlo

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