Cuando es preciso ser héroe

Publicado en Revista Hacer Empresa


Y entonces -dije- , ¿de qué sirve aprender a hacerlo bien, si hacerlo bien es pesado y no hay problemas por hacerlo mal y, además, la paga es la misma?[1]

Si la afirmación de Huckleberry suena sensata imagine el lector cuán sensata sería si para el caso de hacerlo mal la paga fuera más alta. Este artículo pretende llamar la atención sobre un fenómeno que, aunque presente desde hace mucho tiempo, no deja de causar sorpresa y desánimo. Nos referimos a la existencia de estructuras formales que promueven comportamientos que no son deseados por nadie pero que, sin embargo, a través de sistemas de premios y castigos implícitos, dan toda la impresión de que en realidad son lo que se desea. Podría ser que se tratase de un caso de hipocresía colectiva o incluso una epidemia de esquizofrenia. En realidad, es algo bastante más simple, aunque a veces tanta simpleza se convierta en un velo muy complicado de levantar.

A continuación comentaremos un trabajo del profesor Steven Kerr[2] publicado en 1976 en el cual aborda este problema con una claridad conceptual difícil de superar. Además de comentar los distintos argumentos del profesor Kerr trataremos de extrapolar sus ejemplos a la realidad más cercana a nuestro tiempo. Luego desarrollaremos algunas hipótesis sobre las eventuales causas de este fenómeno. Por último, arriesgaremos una batería de soluciones que parecen ser un buen antídoto y sobre los cuales se pretende que el lector interesado reflexione.

Un punto de partida

Veintiseis años atrás Steven Kerr publicaba su famoso artículo On the Folly of Rewarding A, While Hoping for B[3]. En él intentaba explicar cual era la razón por la que muchas personas se comportaban racionalmente de forma opuesta a lo que se esperaba de ellas. En realidad, según Kerr, tales personas no sólo no se comportaban de la forma contraria a lo que se esperaba, sino que su conducta no era otra que la realmente inducida por los incentivos a los que se las exponía.

La estructura de su artículo estaba basada en excelentes ejemplos de la vida empresarial, política, universitaria, militar y también de organizaciones dedicadas a la ayuda social. A pesar de estar destinado a un público selecto como tradicionalmente ha sido el del Academy of Management Journal, la sencillez de las situaciones utilizadas para concretar su crítica permiten hoy que cualquier lector descubra esa serie de irracionalidades racionales de la vida cotidiana. A continuación, comentaremos algunos de esos ejemplos a la vez que intentaremos realizar un paralelismo con realidades de nuestro tiempo y lugar.

Algunos ejemplos de interés

Ya por aquellos años Kerr recordaba la afirmación de Perrow según la cual los objetivos de los políticos suelen ser… purposely vague and general and do not indicate … the host of decisions that must be made among alternative ways of achieving official goals and the priority of multiple goals...[4] El énfasis puesto en la formulación de estos objetivos radica en el afán de no ofender o de evitar poner en riesgo el bienestar de algún grupo en particular. Este tipo de objetivo se cataloga como altamente aceptable, aunque de poca calidad. Construir mejores escuelas o mejorar la salud de la población pueden ser buenos ejemplos de este tipo de objetivo. Por el contrario, si el objetivo que se promete fuera más operativo, seguramente su calidad como tal sería mayor, pero mucho menor en cuanto a la aceptación que generaría en el universo de la población pues necesariamente debería especificar el dinero necesario para lograrlo, los orígenes de tales partidas y, más importante aún, los objetivos alternativos que deberían ser dejados de lado –por ejemplo, más escuelas a cambio de menos investigación tecnológica–.

Insistía Kerr que el ciudadano norteamericano común exigía, y seguramente lo siga haciendo hoy, que sus candidatos especificaran muy claramente sus objetivos de gobierno, explicando los orígenes y usos de los fondos públicos. Pero también explicaba Kerr que dado que los objetivos muy operativos ofrecían una aceptación más baja que los objetivos más generales y no tan detallados, y considerando que los candidatos han valorado siempre en mucho la aceptabilidad percibida de los objetivos prometidos –al menos una aceptabilidad del 51%–, la mayoría de los candidatos optaban por evitar cualquier definición operativa de los objetivos de sus planes de gobierno, limitándose a declarar acerca de los grandes y vagos objetivos con alta aceptabilidad. El resultado era que los ciudadanos, con sus votos, castigaban recurrentemente a los políticos con objetivos operativos, premiando por tanto a los que se limitaban a manifestar objetivos de alta aceptabilidad. Por lo tanto, ¿se puede hablar de candidatos políticos irracionales? ¿Ha de sorprenderse el ciudadano común de que sus políticos eviten entrar en la definición de objetivos claros y concretos, que especifiquen los objetivos que se verán sacrificados o postergados? En realidad no, estos políticos no hacen más que comportarse de acuerdo a los incentivos que sus interesados[5] han diseñado para ellos.

Hoy en día, más de un cuarto de siglo después y en un pequeño país como el nuestro, nada parece haber cambiado. ¿Acaso no son las propuestas de los candidatos a los diferentes cargos de gobierno vagas, generales, voluntaristas y sin ningún tipo de explicación en cuanto a los pasos concretos que deberán ser dados para su consecución? Casi cualquier candidato de nuestro tiempo –utilizamos casi por reconocer que ha de existir algún político que esté dispuesto a asumir el riesgo de un probable suicidio electoral–, dedicará su discurso a prometer mejoras en la educación, en la salud, en las asignaciones a los sectores pasivos, creación de trabajos para todos o incluso la felicidad terrena, como si el voto popular lo invistiera con un poder divino que lo abstrajera de las limitaciones naturales propias de todo ser humano.

En 1976 el drama de Vietnam era una realidad muy dolorosa para cualquier norteamericano. Pese a esto Kerr no dudó en buscar una explicación a ciertos comportamientos poco patrióticos tan comunes en esa guerra, en contraposición con el comportamiento de los combatientes norteamericanos de la Segunda Guerra Mundial. En palabras de Kerr, se puede asumir que cualquier organización militar o gobierno enfrentado a un conflicto armado tiene como fin derrotar al enemigo, el fin último no es otro que ganar la guerra. A su vez, cualquier ciudadano normal que se ve movilizado al combate tiene como objetivo principal volver a su casa sano y salvo. Nos encontramos, según Kerr, ante un conflicto en potencia, el cual puede ser minimizado o, por el contrario, potenciado en función del sistema de incentivos y castigos que se encuentre en vigor.

En Vietnam, términos como fragging o search and evade[6] se volvieron algo común. En principio debería llamar la atención la ausencia generalizada de este tipo de rutina en las tropas americanas que combatieron treinta años antes durante la Segunda Guerra Mundial. Quizás una explicación pueda encontrarse en que el soldado común que combatió en el Pacífico o en Europa, que tenía como objetivo personal prioritario el volver vivo a casa, sabía que esto sólo sucedería cuando la guerra estuviera ganada y, por lo tanto, la mejor forma de lograr ese objetivo personal era obedecer las órdenes de sus superiores, aunque en ellas estuviera el riesgo de perder la vida. La posibilidad de que a la desobediencia siguiera una absolución por dictamen médico de fatiga de combate era infinitamente menor que la posibilidad de ser enjuiciado y condenado por deserción. En el caso de Vietnam, el soldado raso normal también tenía el objetivo personal prioritario de volver vivo a su país, pero a diferencia de sus antecesores, para lograr esto no era necesario que la guerra fuese ganada, sino que alcanzaba con cumplir con su período de servicio –usualmente doce meses–. Por lo tanto, dado que obedecer las órdenes de ataque de sus superiores incrementaba la probabilidad de ser herido o muerto en combate, el premio por tratar de evitar el combate durante el período reglamentario y así acercarse al fin de la estancia bajo armas era más que suficiente para compensar cualquier posible castigo penal, el cual muy a menudo se obviaba por certificarse alguna causa de fatiga, stress o razones similares.

Lo anterior no significa que el soldado de la última guerra mundial no fuera patriota o amara a su país: lo que significa es que patriota o no, probablemente encontrase muy racional obedecer y combatir en lugar de algún otro tipo de comportamiento. En cambio, en Vietnam, más allá del amor a la patria de muchos soldados, aquellos que eligieran desobedecer implícita o explícitamente, se encontrarían actuando en una forma racional de acuerdo a sus preferencias personales.

Afortunadamente en nuestro país no hemos tenido que pasar por los tragos amargos de las guerras que hemos mencionado, pero bien cierto es que existen situaciones que pueden verse afectadas por la misma clase de problema. Pensemos por un momento en un problema que suele suponerse vinculado a los departamentos de policía de algunos países occidentales. La sociedad y el gobierno desea que el policía actúe cuando vea un atraco o un hecho de violencia para garantizar la seguridad de los ciudadanos, aunque esto implique arriesgar la vida; el policía, como padre de familia o simple ciudadano, tiene como objetivo final cumplir un día honesto de trabajo y volver a su casa sano y con el salario ganado en el bolsillo. Si el sistema judicial es permisivo –pocas penas y penas reducidas–, es muy probable que el celo individual de cada policía sea inversamente proporcional a la peligrosidad o influencia del delincuente. En tanto el policía sabe que el delincuente volverá rápidamente –no rehabilitado– a la calle, el comportamiento racional para preservar su seguridad y la de su familia de eventuales represalias es que concentre sus actividades en reprimir delitos realizados por individuos que parezcan tener un grado de riesgo de venganza relativamente bajo. En términos de teoría de juegos esos individuos son aquellos que saben que es altamente probable que irán a prisión reiteradas veces a lo largo de su vida, aunque por períodos breves, lo que hace que la pena no les resulte gravosa y que sepan que se re encontrarán con los policías reiteradas veces[7].

Un ejemplo utilizado por Kerr para el mundo de la medicina es bien conocido en nuestro tiempo. Se trata de los dos posibles tipos de error en los que puede caer el médico al diagnosticar un paciente. El médico puede decir que un paciente enfermo está sano o que uno sano está enfermo. En realidad, es deseable que ambos fallos sean minimizados ya que los dos traen como consecuencia problemas y costos para los pacientes, sus familiares y para el conjunto de la sociedad a través de costos innecesarios. Pero esto no es lo que parecía acontecer en tiempos de Kerr y tampoco parece que la situación sea diferente en nuestros tiempos. La explicación de tal comportamiento supuestamente irracional está en que el error de tipo 1, diagnóstico de enfermo para un sano, es visto no como un error sino de la siguiente forma …is sometimes seen as sound clinical practice, indicating a healthy conservative approach to medicine[8]. Además, este tipo de error puede llegar a dar beneficios al médico al ser percibido como un profesional que cuida en extremo a sus pacientes, encontrando siempre algún síntoma que merece tratamiento. El error tipo 2, dar por sano a alguien enfermo, significa un riesgo importante para el médico: desprestigio ante sus pares, demandas penales o riesgos de responsabilidad civil. No es raro que los errores más frecuentes sean del tipo 1 dado el sistema de premios y castigos en uso, aunque a priori nadie desee fomentar este tipo de error. El ejemplo que Kerr cita del grupo de organizaciones sin fines de lucro es 8 el de los orfanatos. En principio cualquier persona sensata aceptaría que uno de los intereses prioritarios de cualquier orfanato es obtener hogares bien formados que acojan al mayor número de huérfanos. Sin embargo, Kerr hace notar que los orfanatos suelen estar trabados por una larga lista de restricciones que hace casi imposible que un niño sea dado en adopción. Más allá que estas reglas existen para garantizar que los padres adoptivos cumplan mínimos que garanticen la educación suficiente de los adoptados, existen otros factores que pueden explicar tanto afán de los directores de los orfanatos en evitar la disminución de sus internados. Si resulta que los presupuestos que reciben, la cantidad de personal a disposición y el prestigio del orfanato se vincula fundamentalmente a la variable cantidad de internados, ¿no es lógico suponer que la dirección de la institución verá con sumo agrado limitar la cantidad de niños que se dan en adopción? Suena terrible, pero en realidad no quiere decir que los directores de los orfanatos no buscan el bienestar de sus internados, ellos encontrarán, en conciencia, innumerables razones para creer que están haciendo lo mejor para sus niños.

El lector puede estar pensando que el sistema de incentivos en uso podría cambiarse por uno que adjudicase presupuesto en función de las adopciones logradas. Kerr se adelanta a esta solución y dice que muy probablemente también genere un problema similar. Aparentemente, en esa época, las oficinas del gobierno que se dedicaban a la recolocación de personas sin trabajo, mediante un reciclaje y posterior búsqueda de empleo solían recibían su presupuesto de acuerdo a las colocaciones exitosas –definidas como aquellas donde la persona trabajaba al menos 60 días–. En estos casos, algunas oficinas caían en la tentación de colocar personas con perfiles no del todo adecuadas a las vacantes para así volver a recibirlos un par de meses después y volver a colocarlos en otro puesto con una nueva asignación presupuestal.

En nuestro país es fácil encontrar un fenómeno difícil de entender para el que está fuera del sistema y que, en principio, parece muy poco racional. Se trata del uso que algunas empresas grandes, en general públicas, pero también en algunas privadas, hacen del presupuesto de capacitación. Parecería que lo más adecuado fuera un uso racional de sus fondos tratando de dar a cada persona la formación adecuada a su puesto, buscando que esto se convierta en una ayuda para la gestión de la organización. Sin embargo, es obvio que las direcciones de recursos humanos muchas veces terminan priorizando un uso extensivo de sus recursos, tratando de hacer que el mayor número de funcionarios reciba algún tipo de curso, aunque quizás no sea lo más adecuado para cada uno. Esta supuesta irracionalidad no es tal si comprendemos que una medida muy común en la medición de la gestión de un departamento de capacitación es la de cabezas formadas, esto es, es mejor formar a muchos poco que a menos mucho. No es raro que estos comportamientos se generen, fundamentalmente cuando este tipo de política populista evita los prejuicios propios de cualquier asignación de recursos personalizada, en general a partir de las denuncias de favoritismo o preferencia de los empleados menos favorecidos. Otra variante de este mismo ejemplo se puede ver en la siguiente anécdota, absolutamente real pero deformada en los detalles dada la cercanía de su suceso. Una entidad del Estado llamó a licitación para una formación específica a sus cuadros directivos. En el pliego se especificaba que un cierto porcentaje del puntaje para la calificación final de las ofertas estaría relacionado a la idoneidad técnica de los oferentes. Esta cláusula posibilitaba que existieran diferencias de precios entre las diferentes propuestas ya que se contemplaría la calidad de la propuesta y los antecedentes en la materia. Lamentablemente, una vez abiertas las propuestas, los puntos destinados a la calidad/antecedentes fueron adjudicados a todos por igual considerando que todos cumplían los requisitos de experiencia y calidad, pasando automáticamente a definir la adjudicación por precio. ¿Sorprende? No debería. Los responsables de la adjudicación se enfrentan a posibles errores tipo 2 en el caso de dar puntajes diferentes en cuestiones aparentemente subjetivas. Se pueden ver envueltos en denuncias de corrupción, presiones de todo tipo y, ¿todo eso con qué fin? El único sería la satisfacción del trabajo bien hecho. No es poca cosa, pero el sistema de incentivos dice: no arriesgue, aplique a todos el mismo puntaje y defina por el precio que es objetivo y si la capacitación no es la mejor, usted hizo su trabajo y nadie podrá acusarlo de nada. Nuevamente, es un comportamiento muy racional.

En la universidad norteamericana es más que conocido el dilema que enfrentan los profesores: investigar o enseñar. No es cierto que una actividad tire de la otra, en realidad compiten por el tiempo escaso del profesor que debe decidir a qué dedica sus horas. En las universidades más prestigiosas es bastante obvio que, aunque se espera que los profesores no descuiden sus responsabilidades docentes, los incentivos van sólo en la línea de las investigaciones y las publicaciones. Es necesario comprender que este comportamiento no deseado se explica en que los premios a la docencia son en general escasos y cuando se obtienen no generan grandes beneficios económicos o de prestigio. En cambio, la investigación y la publicación es la forma en que los profesores se prestigian, con importantes consecuencias en sus ingresos futuros. Más aún, los éxitos por publicar vienen dados por personas y entidades diferentes a la universidad en donde trabaja el profesor y por lo tanto tienen mucho más valor que los premios a la docencia que son dados, la mayoría de las veces, por la propia universidad. Por todo esto, la desviación de los deberes docentes hacia la investigación no es más que lo que cualquier profesor se verá inducido a realizar, siendo otro ejemplo de comportamiento predecible y racional.

Aunque aún vigente, en la época en que Kerr escribió su artículo los MBO[9] estaban en su momento de máximo esplendor. En forma muy frecuente, los objetivos importantes pero difíciles de cuantificar por su propia naturaleza, solían quedar fuera de los indicadores que conformaban el sistema MBO. Aunque ninguna empresa que use un MBO aceptaría que desprecia resultados tan importantes como relaciones interpersonales, espíritu cooperativo, trabajo en equipo, ambiente creativo, vocación de servicio al cliente, en los hechos no incentiva a ninguno de ellos pues el incentivo implícito está en los indicadores utilizados para el MBO. ¿Es extraño entonces que los empleados se concentren en lograr esas metas cuantitativas despreciando cualquier logro cualitativo en variables tan importantes como los mencionados? Nada extraño, los empleados habrán entendido el verdadero mensaje, el que viene a través del sistema de control no el aparente que viene dado por el discurso oficial. Luego, actuarán en consecuencia.

Los ejemplos antes mencionados no son mas que eso, ejemplos, pero alcanzan para dejar en claro el gran peligro que se quiere mostrar: las personas son inteligentes, al menos para lo que hace a su bienestar personal, por lo tanto, aprenderán las reglas de juego implícitas en los sistemas de premios y castigo en uso y, muy probablemente, actuarán en consecuencia. Esto es cierto incluso reconociendo que habrá personas que lo harán heroicamente, esto es, decidirán por el bien de la empresa, aunque signifique un daño personal. Con ocasión de comentar las connotaciones prácticas del modelo Shapiro-Stiglitz, John Roberts y Paul Milgrom anotan sobre el alcance de esta influencia negativa, …a pesar del cálculo puramente centrado en el propio interés, que hemos adjudicado al empleado, no estamos argumentando que la ética y la moral carezcan de importancia…la mayoría de las personas no hace trampas cada vez que la trampa es rentable pero, a veces, sucumbe a la tentación, quizá convenciéndose a sí mismas de que lo que están haciendo no representa falta de honradez. Las consideraciones sobre el bien y el mal ciertamente intervienen en las decisiones de mucha gente y afectan su comportamiento. No obstante, la experiencia sugiere que la cantidad de trampas y engaños que ocurren en una organización es sensible a los incentivos existentes para ello. Además, cuando las trampas no son castigadas, se extienden dentro de la organización: cuando se percibe que algunos individuos están trampeando a la organización, un sentimiento de “todo el mundo lo hace” puede infestar a una fracción creciente de sus miembros. En este sentido, el fallo inicial en la provisión de los incentivos adecuados puede llevar a que se difunda una epidemia de engaños a través de la organización entera[10].

Eventuales causas

Todo fenómeno social está condicionado por múltiples causas, pero, sin lugar a dudas, han de poder encontrarse aquellos factores que explican la mayor parte del fenómeno. En el caso que nos ocupa, la fascinación por lo objetivo, a través de lo cuantificable o lo observable, justifica en gran medida sistemas de incentivos tan perversos. Pocas personas logran evitar la tentación de fijar estándares claros, no ambiguos y numéricos para ejercer luego el control sobre las acciones realizadas. En realidad, esta tendencia proviene del viejo mundo industrial, donde todo lo que importaba se podía cuantificar y lo que no se podía cuantificar, pues no importaba. En aquel mundo simple los directivos no estaban tan equivocados. El error es aplicar aquella simplicidad a un mundo donde lo importante suele ser muchas cosas menos una: cuantificable en forma objetiva. De la mano de la objetividad está la observabilidad. Es mucho más sencillo premiar las acciones o resultados observables que aquellas que no son tan simples. Las consecuencias de un error tipo 1 en el caso de los médicos es mucho más visible que las que se desprenden de un error tipo 2; el espíritu cooperativo o la actitud innovadora suelen ser muy difíciles de observar, pero no son necesariamente menos importante que el market share. Asignar presupuesto por el número de huérfanos en custodia no deja de ser más visible (más fácil, por lo tanto) que utilizar una asignación de dinero por variables más ajustadas a las necesidades del orfanato. Si de esta simplificación luego los directores se ven condicionados a actuar en contra de los intereses de la sociedad que los financia: ya es otro problema, pero muy grave, por cierto.

Los modelos de Balanced ScoreCard BSC–, con su énfasis en la bajada a indicadores objetivos de todo aquello importante para la estrategia de la empresa se convierten en una gran falacia[11]. Es impensable para cualquier persona seria y con experiencia pensar que la satisfacción del cliente en procesos de negocio en el que el servicio o la entrega del producto está separada en el tiempo del goce efectivo del mismo, puede ser resumida en un indicador a partir de encuestas. Los indicadores objetivos de satisfacción que se obtengan serán poco más que un dibujo. ¿Y qué decir de la perspectiva de los procesos? En cualquier BSC se asume que todas las etapas del proceso pueden ser medidas en sus tres variables clave: tiempo, calidad y costo. Esto es cierto salvo para la etapa innovación. ¿Ah, usted no innova? En tal caso no se preocupe, el BSC no le hará daño, al menos no más que el que usted se está haciendo a sí mismo.

Otra causa fundamental no menos importante está en el desconocimiento de la naturaleza humana. Cualquier mortal es capaz de hacer heroicidades que asombrarían a cualquiera. Esto está en potencia, forma parte de la naturaleza humana. Pero estos actos heroicos son eso: un acto heroico y por lo tanto extraordinario. Lo normal es que una persona actúe buscando su beneficio, el cual no tiene por que ser malo o censurable. Por lo tanto, dado que las personas son inteligentes, aprenderán la forma en que se los premia y castiga y actuarán en consecuencia. Si la empresa ha caído en el error de no anticipar las consecuencias no deseadas de sus sistemas de incentivo, no es culpa del empleado actuar en forma racional, es decir, en la forma que él entiende que la empresa desea, pues en caso contrario se preguntará, ¿para qué armaron el sistema de esa forma?

Una última causa de este tipo de comportamiento es la cobardía imperante en los cuadros gerenciales. No hay nada mejor para un cobarde que no tener que dar explicaciones de una mala nota escudándose en la aparente objetividad de un indicador. Las empresas que se llenan de metas objetivas suelen esconder un miedo atroz en sus mandos medios y superiores a tener que explicar a un subordinado la razón de una mala calificación. En gran medida, los sistemas públicos de asignación de recursos sufren de este mal y convierten en ley las normas de presupuestación y control, como si fueran un fin en lugar de un medio.

Soluciones posibles

A continuación, comentaremos algunas posibles soluciones. No son necesariamente excluyentes, aunque la calidad de la solución que se logra es muy diferente en unas y otras.

Aprender a convivir. Una primera solución se encuentra en reconocer la existencia del problema y desarrollar la capacidad de tolerarlo, lo cual no quiere decir resignarse sin más. Se trata de comprender las limitaciones existentes en el entorno evitando posturas ingenuas acerca del comportamiento “ideal” de las personas bajo la influencia del sistema de incentivos equivocado. Sin lugar a dudas es una solución de muy baja calidad, pero al menos es mejor que mantener una postura ingenua que lleva a continuas sorpresas por el comportamiento supuestamente no deseado de las demás personas y, más grave aún, a reclamar para ellas castigos y penas.

Es bien conocido que en algunos lugares no es inusual que cuando una persona que va conduciendo su coche ve a otra que ha sido atropellada y yace en la calle sin asistencia, no se detenga para socorrerla y llevarla a un centro de emergencia. En realidad, cuanto más grave se encuentre la persona más fácil será que el potencial buen samaritano evite brindar su ayuda. Una posible explicación es que, si la persona se encuentra grave y no puede declarar, el buen samaritano será, en principio, el primer sospechoso de haber causado el accidente. Aunque los peritajes finalmente lo absuelvan, seguramente habrá tenido que pasar por malos momentos, pérdidas de tiempo, de dinero, etc. Pese a estos costos potenciales, siempre habrá personas de buen corazón que darán la mayor ayuda posible al necesitado, pero, si la práctica legal y policial es sospechar y actuar en consecuencia, no será extraño que haya personas que pierdan la vida por falta de asistencia.

Cuando éste sea el sistema de incentivos en vigor y no se vea posibilidad de cambiarlo, una solución de convivencia será no endurecer las penas a los conductores que sin haber causado el accidente pasen por el lugar y miren para otro lado sino tolerar la situación pues la propia práctica penal es la que la genera. Cuando este tipo de convivencia se vuelve una práctica habitual el final del camino termina siendo una situación de crisis en los valores que la sociedad comparte. No es natural que al sentimiento natural humanitario de detenerse y ayudar al que lo necesita se le interpongan barreras artificiales que obliguen a una conducta heroica por parte del conductor de turno. Desarrollar normas de convivencia con este tipo de conducta, aunque puede ser una solución transitoria, no sirve en el largo plazo pues termina destrozando la escala de valores de la comunidad, haciendo que parezca normal y correcto lo que no es más que un signo de barbarie.

Selección. Esta es una de las soluciones planteadas por Kerr. Se trata de que las personas que son seleccionadas para formar parte de la organización o del grupo del que se trate tengan objetivos personales que estén perfectamente alineados con los objetivos globales de la organización o grupo. De esta forma, no habrá problemas de incentivos o castigos que provoquen desplazamientos de conductas no deseados: en realidad no habrá ningún tipo de incentivo pues ambas partes tendrán una alineación total en sus objetivos.

Retomando el ejemplo de Vietnam, para la aplicación de una solución de este tipo habría sido necesario que las fuerzas armadas sólo reclutaran a aquellas personas que tuvieran como propio y prioritario el objetivo de derrotar al enemigo, momento a partir del cual dejarían de existir los efectos secundarios comentados anteriormente. La limitación de esta solución está en que es muy difícil encontrar este tipo de personas, no ya para ir a la guerra, sino para llevar un emprendimiento comercial adelante. En todo caso, es posible que logre encontrar un grupo de personas que cumplan con esta restricción, pero nada garantiza que a medida que el tiempo pase sus preferencias cambien y por lo tanto el problema aparezca. Quizás en la única circunstancia que esto puede ser viable es cuando los grupos son suficientemente pequeños como para que el número de personas a reclutar sea poco importante y que, por la cercanía facilitada por el tamaño de la comunidad, cualquier mutación significativa en los objetivos personales quede en evidencia.

Entrenamiento. Al igual que en el caso anterior, Kerr sugiere que puede ser una solución, pero de limitado alcance. Esta alternativa funciona exactamente igual que la anterior con la diferencia que en lugar de preocuparse de encontrar personas alineadas con el objetivo global, se trabajaría para que mediante cursos, entrenamiento o el medio que sea se lograse que las personas hicieran suyo ese objetivo. La literatura académica está repleta de evidencia que muestra lo difícil de tal tarea. Pero si incluso se lograse, nuevamente sólo sería una solución válida para grupos pequeños por las mismas razones que la alternativa anterior.

Alterar el sistema de premios y castigos. Cualquier lector que haya mantenido la atención hasta este apartado se dará cuenta que esta es una solución que va al fondo del problema. Si siguiendo el razonamiento de Kerr se ha podido observar que el principal problema es la existencia de estructuras que fomentan la búsqueda de objetivos incongruentes con la organización. Entonces, alterar estas estructuras es la cirugía adecuada. Pero como todas las soluciones que van al fondo de los problemas, son sencillas de definir, pero muy arduas de implantar.

Según Kerr, la solución pasa por analizar las causas por las cuales en una empresa, organización o comunidad los comportamientos de las personas no son los que se necesitan para el logro del objetivo corporativo. En realidad, estaremos estudiando que tipo de comportamiento estamos premiando y cual castigando: es la ocasión de descubrir la racionalidad implícita en las sorpresas que suceden recurrentemente. A partir de allí se deberán destruir estas lógicas perversas, y no es sorpresa que este tipo de acción será muy compleja en su ejecución. Como ejemplo imagine usted que en el caso de Vietnam se elimina el período de servicio y se pasa a disponibilidad permanente, en el ejemplo de los candidatos políticos los ciudadanos se agrupan y deciden crear asociaciones civiles que dejen en evidencia las promesas fáciles e inviables de esos candidatos, la profesión médica implante sistemas de auditoria de las historias clínicas para censurar los errores tipo 1, castigando por igual con multas o sanciones ambos tipos de error. Si retomamos el ejemplo de los orfanatos, establecer sistemas de evaluación y asignación presupuestaria vinculados al logro de los fines sociales de las organizaciones de asistencia a los necesitados en lugar de simples sistemas mecánicos que la única ventaja que ofrecen es la eliminación de la responsabilidad que les cabe a los políticos y técnicos por el contralor del uso de los fondos públicos. Cuando pensamos en el equilibrio entre docencia e investigación, exigir a los secretarios académicos de facultades y centros de estudio que estén atentos –y hagan pesar en la carrera del docente– al comportamiento en clase de los profesores, fundamentalmente en aquellas actividades más propias de la docencia como son la atención personal al alumno, la preparación de la clase y el apoyo a las actividades extra curriculares. Para terminar, en la empresa que aplica sistemas MBO, alterar las prácticas habituales de evaluación gerencial en las cuales las únicas variables que se miden son las cuantificables apostando por sistemas de evaluación donde el factor subjetivo pasa a tener la prioridad –sin lugar a dudas que este tipo de evaluación entre subordinado y superior exige un grado de madurez directiva y confianza mutua mucho mayor al que normalmente pueden ofrecer las empresas orientadas al número–. Los costos que tendrá que pagar quien en una organización de cualquier tipo este dispuesto a realizar cambios de esta naturaleza serán muy altos y exigirán, sin lugar a dudas, de una gran dosis de coraje y humildad. Coraje, pues seguramente tendrá que enfrentar todo tipo de escollo; humildad, pues en el camino del cambio sólo una cosa encontrará con seguridad: humillaciones y atentados a su buen nombre, pues todo el que quiere ir contra el status quo suele ser atacado, incluso por aquellos que se beneficiarán de los cambios y aún peor, por los mismos que se quejan de la situación existente.

Fomentar el desarrollo de virtudes. En la medida que los miembros de una organización sean más honestos, valientes, educados y leales será más posible que esas mismas personas actúen en contra de su propio interés por entender que eso es lo que necesita la organización, país o grupo al que pertenecen. Estos actos heroicos, siempre necesarios en la vida de cualquier organización, sólo lo serán en la medida que los objetivos de los colectivos sean tales que valga la pena, para el potencial héroe de turno, actuar en consecuencia. Esta restricción deja fuera un número importante de emprendimientos en las cuales los fines de la organización o grupo social no son suficientemente trascendentes como para motivar el sacrificio personal. Por otra parte, pocas personas están dispuestas a ir al sacrificio cada día en aras de lograr el bien del conjunto, fundamentalmente cuando este sacrificio es “frenado” por la propia dirección de la organización al crear los sistemas de incentivos equivocados. Pero más allá de lo anterior, no hay más remedio que favorecer la contratación y retención de personas con una gran capacidad de actuar en forma heroica, pues seguramente en algún momento de la vida de la organización este tipo de conducta será la única alternativa. Para poner en práctica la solución anterior, alterar el sistema de premios y castigos, es necesario tal como se ha dicho en el apartado correspondiente, que las personas que lo lleven a cabo sean valientes y humildes, lo cual no hace más que reforzar la necesidad de fortalecer esta quinta solución. Observando los cinco caminos alternativos vemos que en conjunto forman un excelente paquete de soluciones que podría resumirse en los siguientes puntos:

  • Asegure la inexistencia de sistemas de incentivos que inducen a la conducta no deseada.
  • Invierta en el proceso de selección y entrenamiento para minimizar la necesidad de sistemas formales de incentivos.
  • Busque e identifique la existencia de sistemas de incentivos equivocados para luego desarrollar las barreras de protección necesarias.
  • Promueva en todo momento el desarrollo de las virtudes morales en las personas que forman parte de la organización. No acepte pacíficamente el comportamiento no ético entre el grupo de personas involucradas.

Conclusiones

Llegado el momento de las conclusiones es importante aclarar que no se pretende afirmar que el comportamiento de las personas está absolutamente determinado por los sistemas de incentivos y castigos. Al igual que ya lo decía Kerr veinticinco años atrás, siempre habrá soldados que actuarán heroicamente, profesores que se volcarán a sus alumnos, aunque no exista recompensa material, directores de organizaciones sin fines de lucro que no entrarán en el juego burocrático, aunque esto les perjudique o médicos que aceptarán correr riesgos personales con tal de no diagnosticar a una persona sana como enferma. Lo importante, es que en tales casos … the rewarder is not causing the behaviors desired but is only a fortunate bystander. For an organization to act upon its members, the formal reward system should positively reinforce desired behaviors, not constitute an obstacle to be overcome[12].

Gobernar una empresa o un país confiando que las personas actuarán siempre en pro del objetivo general es una temeridad. Exigir diariamente este tipo de heroicidad a la vez que se mantienen sistemas de incentivos y castigos que favorecen el comportamiento opuesto, es una gran irresponsabilidad. En manos de los directivos y políticos del siglo XXI está el favorecer la existencia de estructuras que promuevan y favorezcan la justicia y el desarrollo social sabiendo que la calidad motivacional de las personas es, de todas formas, un medio insustituible para alcanzar bienes tan preciados.


[1] Huckleberry Finn, en la novela Las aventuras de Huckleberry Finn, Mark Twain, 1884.

[2] Kerr, Steven. On the Folly of Rewarding A, While Hoping for B, Academy of Management Journal, vol. 18, n. 4, pp. 769 . 782, 1976.

[3] Una traducción no literal podría ser: La tontería de incentivar una acción mientras se desea que suceda lo opuesto.

[4] … vagos y generales en sus propósitos y no especifican. una cantidad de decisions que deben ser tomadas entre caminos alternatives de lograr metas oficiales y prioridades de metas múltiples … – Perrow, Charles, The Análisis of Goals in Complex Organizations en A. Etzioni (Ed.), Readings on Modern Organizations, Prentice Hall, 1969.

[5] En el lenguaje de la Teoría de la Agencia, los interesados serían los votantes que delegan en los políticos electos, quienes en el modelo serían los agentes.

[6] Durante esa guerra, estos términos eran utilizados para significar el acto de matar al propio oficial al mando (fragging) y detectar al enemigo para luego tomar la dirección contraria (search and evade).

[7] El ejemplo de la policía corresponde a Leonardo Veiga.

[8] Se puede traducir como: es algo a veces visto como una práctica clínica que denota una aproximación conservadora y saludable a la medicina. citado por Kerr en el artículo de referencia. Scheff, T., Decisión Rules, Types of Error, and Their Consequences in Medical Diagnosis, in Massrik & Ratoosh (Eds.), Mathematical Explorations in Behavioral Science, pp. 69, Irwin, 1969.

[9] Dirección por objetivos: una técnica para dirigir el desempeño de los empleados en la que éstos intervienen en la identificación de las metas que intentarán alcanzar.

[10] Economía, Organización y Gestión de Empresas, Ariel, Milgrom y Roberts, 1993, pp. 295.

[11] El BSC, como todo instrumento, puede ser muy útil a la organización que lo aplique al fin correcto. Aquellas empresas que lo apliquen al fin equivocado o que lo consideren un fin en si mismo cometen un grave error.

[12] Se puede traducir como: el que incentiva (gobierna) no induce al comportamiento deseado, sino que es sólo un espectador afortunado. Para que una organización actúe sobre sus miembros, el sistema formal de incentivos debe reforzar positivamente las conductas deseadas, no constituir un obstáculo para que ellas se produzca citado en el artículo de Kerr de referencia, pp. 782.

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