Reflexiones sobre el cambio en la empresa uruguaya

Publicado en Revista Hacer Empresa


La difícil situación económica que vive nuestro país desde el verano de 1999 ha motivado innumerables artículos de prensa así como declaraciones de políticos, dirigentes gremiales y empresariales, en la línea de que es necesario que el país cambie. A veces, el reclamo no reviste carácter nacional, concentrándose en la necesidad de cambio en un sector de la economía, como puede ser el turismo, la industria frigorífica, el agro o cualquier otro. Incluso llega a en ocasiones al sector sanitario, al sistema educativo o, por qué no, al fútbol profesional[1].

No hay consenso en quién es el que debe cambiar; usualmente se reclama que el otro cambie: la empresa reclama el cambio al gobierno, el gobierno lo pide a los  empresarios y sindicatos, los sindicatos lo piden a la patronal y así sucesivamente. Pero, ¿qué es ese cambio que se reclama? ¿En qué consiste? ¿Alcanza con tener la voluntad de realizarlo? Pese a tantos reclamos, el cambio se da pocas veces, y cuanto sucede, la lista de fracasos o, como mucho, éxitos pírricos dejan un sabor amargo que desanima a aquellos que se ven en la necesidad de iniciar nuevos procesos de cambio organizacional. El objetivo de estas líneas es sugerir cuales pueden ser las explicaciones de resultados tan poco alentadores, con el objetivo de que un mejor conocimiento de las causas nos lleve a una gestión más exitosa, para beneficio de todos los involucrados.

Cambio organizacional – Su concepto

Cambio significa modificación de los diferentes elementos de un todo, o de las relaciones entre sus partes, o de cada una de ellas, o del conjunto, con el entorno exterior[2]. Esta modificación, cuando se da en una empresa, ha de tener su efecto en la forma en que la misma está organizada, en sus planes de negocio y en los sistemas que la dirección utiliza para que estos últimos se vuelvan operativos. También es necesario que el cambio se dé en la estructura informal de la organización, en la cooperación entre sus miembros, en los estilos de dirección, en los valores que los miembros de la organización reconocen como comunes[3]. Pero este impacto en lo informal o espontáneo muchas veces es ignorado o subestimado. Cuando el cambio es implantado a través de los elementos formales de la organización, el ignorar su efecto en la estructura informal puede hacer florecer la resistencia de esa misma estructura informal a ser modificada.

Para evitar que esta barrera al cambio se levante como un muro infranqueable es necesario que el proceso de cambio actúe sobre la parte formal y, en especial, sobre la informal. Brown[4], explica que para cambiar algo lo tenemos que cambiar todo. Este cambiar todo, en palabras de Pin[5], se reduce a operar en tres niveles:

  • Nivel formal: estrategias, sistemas, estructuras.
  • Nivel de relación social: estilos de dirección y cooperación espontánea en el trabajo.
  • Nivel conceptual: concepto que tienen los miembros de la organización, sus valores y misiones, y de su papel en ella.

A su vez, en cada uno de estos niveles es previsible encontrar una serie de baluartes de resistencia al cambio.

  • En el nivel formal, la principal resistencia es de carácter técnico, aunque hay que reconocer que los cambios en los sistemas formales suelen ser de fácil implantación. Al menos, cuando hay resistencia a su ejecución es sencillo descubrir que tal cosa está sucediendo.
  • En el nivel de relación social, la resistencia proviene de la necesidad de modificar hábitos de convivencia. Suele suceder que estas resistencias, por sutiles, pasan desapercibidas incrementando su poder de detener el proceso de cambio.
  • En el nivel conceptual, resistencias muy fuertes y sumamente disimuladas, con origen en las incertidumbres personales que sufren los miembros de la organización sujeta al proceso de cambio.

En el fondo, la organización tipo siempre es reacia al cambio, con resistencias en los tres niveles, aunque el cambio se limite a uno de carácter meramente técnico. Esta constatación es útil pero no es operativa, el saber de la existencia de resistencias estructurales al cambio sólo nos es de utilidad para estar prevenidos. Necesitamos avanzar sobre la forma en que se puede gerenciar el cambio. Según Pin, este gobierno del cambio puede realizarse de acuerdo a tres estrategias. A continuación las presentamos comentando ejemplos de nuestra realidad nacional que nos permitan sugerir alguna línea de acción en los procesos de cambio que los distintos actores económicos, sindícales y políticos reclaman.

Estrategias para el cambio[6]

Cada una de estas estrategias son el conjunto de objetivos, políticas y planes o técnicas de acción que modifican de manera consciente y planificada: a) los conceptos que tienen las personas sobre la empresa y los papeles que juegan en ella; b) las relaciones interpersonales y estructurales entre sus componentes y, c) sus intercambios con el exterior[7].

Estrategia número 1 – El cambio reactivo

Se trata de un cambio impuesto por las circunstancias. Se reacciona ante ellas debido a que se han convertido en una realidad, anticipada o no, que obliga a realizar el cambio. Cuando el cambio en las circunstancias no se ha visto venir, se trata de un fallo en la dirección de la empresa. Puede haber sido por ignorar señales que el entorno, la competencia, los propios clientes o avances tecnológicos enviaban a los responsables en la empresa de anticipar la necesidad de cambio o, lo que es más grave aún, y muchas veces más frecuente, por no querer asumir la responsabilidad de tomar medidas drásticas o duras que hubiesen preparado la empresa para el cambio. Lo irónico de este accionar es que por no tomar una decisión algo dolorosa en un momento dado, se pone a la empresa en el brete de decisiones mucho más duras, con costos de todo tipo mucho mayores, y sin tiempo para arriesgar otras medidas. La falta de tiempo obliga a actuar con rapidez debido a que de otra forma las resistencias al cambio se consolidan y, casi siempre por agobios de caja, la empresa entra en una espiral de la que ya no puede salir.

En la historia más reciente de nuestro país no es difícil encontrar ejemplos de esta estrategia de cambio. Cuando UTE, abrumada por niveles de ineficiencia que se traducían en apagones con una frecuencia insoportable para la población, buscó la ayuda de la española Unión Fenosa, la actitud de su directorio no fue otra que la de reaccionar a unas circunstancias externas que, casi se podría decir, habían tomado la decisión por su propia cuenta, dejando a la nueva dirección de la empresa con la única alternativa de elegir la forma en la cual realizar la reestructura. El caso del sistema jubilatorio, donde la legislación que posibilitó la aparición de las AFAP no fue otra cosa que la reacción del gobierno y el parlamento a una coyuntura de alto riesgo que, si bien diagnosticada con mucha antelación, no había encontrado el acuerdo mínimo necesario entre los responsables políticos que pudiera disparar el proceso de conversión con el tiempo suficiente. Siguiendo en el sector público, la situación actual de la DGI, donde nadie duda que el cambio es inevitable, por la sencilla razón que la funcionalidad para la que esa Dirección ha sido creada corre peligro de desaparecer. Pero aunque se trata de una situación evidente, las resistencias de todo tipo, de afuera y de adentro de la organización, dificultan su puesta en práctica.

En el sector privado, lamentablemente, sobran ejemplos. Parte importante de la industria manufacturera que aún permanece en pie ha debido realizar reestructuras con importantes reducciones de personal y cambios en los niveles gerenciales por no anticipar lo que se veía como un fenómeno ineludible: la apertura al comercio exterior a través de la desaparición de barreras para arancelarias y la reducción de los impuestos a la importación. Muchas otras industrias no lograron realizar con éxito su proceso de reestructura y hoy no son más que un recuerdo, uno muy malo por cierto. En el rubro servicio quizás nada más paradigmático como fracaso en la estrategia reactiva que el fin de la empresa de transporte ONDA.

Pero no sólo hay malas experiencias en nuestro pequeño país. La muy reciente debacle sufrida por uno de los productos con marca más reconocida a nivel mundial, Enciclopedia Británica, ejemplifica como desde una posición de liderazgo, los riesgos de caer en lo que técnicamente se conoce como miopía comercial, puede llevar a la quiebra a una empresa con un historial de éxitos impresionante.

Para llevar adelante este tipo de estrategia es necesario contar con las personas adecuadas, usualmente procedentes del exterior, con pocos lazos afectivos con la estructura anterior y con ideas claras de lo que hay que hacer, fundamentalmente por haber vivido ya estos procesos en otras circunstancias. Tienen en general muy claro que es necesario actuar de forma de alcanzar resultados visibles, aunque sean de poca relevancia, que puedan ser vistos por el resto de la empresa como una señal de que el cambio es posible. No sólo es necesaria esta señal para los miembros de la organización, también lo es para proveedores y clientes que se preguntan hasta cuando seguir confiando en los productos y en la solvencia crediticia de la empresa.

Un buen ejemplo de ésto es la gestión llevada adelante por el equipo directivo liderado por el ingeniero Fernando Bracco en El Correo[8]. Un típico ejemplo de cambio reactivo que se concentró en lograr pequeños logros, claros, visibles, seguros, que comenzaron a dar señales de que el cambio era posible en una organización donde el clima motivacional se encontraba muy deteriorado. Señales también muy importantes para los clientes, que de a poco comenzaron a considerarlo nuevamente como una opción al servicio de mensajería.

Donde se juega el partido del cambio es en lograr que se modifique la concepción de la empresa, su forma de competir, sus claves de negocio. Es necesario definir esta nueva concepción, lograr que los miembros de la organización la hagan suya. Si esto se logra hay esperanza de un cambio con éxito, en caso contrario, tarde o temprano la situación de decadencia volverá y nada de lo hecho habrá valido la pena. A pocos días de asumir como nuevo director nacional de Correos, en un reportaje al semanario Búsqueda, Fernando Bracco afirmaba: Este Correo va a querer ser un correo donde la mística y nobleza sea parte de su vida cotidiana, al tiempo que procurará alcanzar la punta tecnológica. Tengo el más absoluto convencimiento que eso no se logra sin la gente del Correo[9].

En general, los procesos de cambio de tipo reactivo se dan en situaciones en los que es evidente la necesidad del cambio, lo cual ayuda a que la empresa acepte, ante la urgencia obvia, cooperar en el proceso. Lamentablemente, en tales situaciones las empresas suelen estar muy ahogadas y por lo tanto el peligro de la escasez de tiempo o una situación deteriorada en exceso puede frustrar el proceso. En ciertos casos, esta situación tan deteriorada, aunque pueda ser revertida, se salda con un costo social muy doloroso.

Estrategia número 2 – El cambio proactivo

Como su nombre lo indica, es el realizado por aquellas empresas que, en lugar de esperar, se adelantan a las condiciones futuras[10]. ¿Cuál es la principal dificultad para llevar adelante esta estrategia? La ausencia de crisis. Por definición, el cambio proactivo ha de gestarse en épocas de bonanza, en los momentos que no existen los factores de urgencia característicos de la estrategia reactiva. Dado que su necesidad no es obvia, los miembros de la organización se cuestionan la necesidad de sumergirse en los mil problemas que un proceso de cambio conlleva.

La persona que asuma la responsabilidad de llevar el cambio adelante debe, en primer lugar, favorecer que las personas involucradas perciban la necesidad de cambiar. Esto debe llevarse a cabo a través de la creación y, más importante aún, la comunicación de una visión de futuro atrayente, que no sólo muestre los peligros futuros de no cambiar, sino todo lo bueno y atractivo que es ese futuro a ser construido. En este caso, el líder del cambio suele ser una persona de la casa, interna, no un externo como era el caso más frecuente en la estrategia reactiva. Los vínculos afectivos dejan de ser una carga y pasan a ser una ayuda para lograr trabajar en el nivel de las motivaciones. Es muy importante ser de la casa ya que estos procesos son largos, con grandes posibilidades de caer en el desánimo ya que las resistencias internas son fuertes, provenientes de aquellos miembros de la organización que no ven la necesidad de cambiar, o que viéndola, perciben el riesgo personal que ella implica. El objetivo último del líder del cambio en esta estrategia es construir nuevos valores, generar confianza y obtener el grado de autoridad, no de poder (para esto, el poder por sí solo no es suficiente), que le permita trabajar construyendo la visión de futuro y luego realizar los cambios, algunos difíciles de entender, que faciliten el alcanzarlo.

Dado que se trata de un proceso, por definición lento, la forma de llevarlo a cabo no pasa por la ruptura con lo anterior, sino que a diferencia de lo que sucedía en la estrategia reactiva, el proceso es paulatino. Es útil aquí la analogía que presenta Schein[11]. Este autor presenta la situación previa al cambio como una barra de hielo con una forma concreta, por ejemplo un cilindro, que en el caso de la estrategia reactiva, dada la premura, debe ser reducido mediante golpes a partes más pequeñas para acelerar el deshielo que permita luego congelarlo nuevamente con otro molde, por ejemplo una esfera. En el caso del cambio proactivo, se trata más bien de descongelar a fuego lento para luego volver a congelar en una nueva batea, institucionalizando de esta forma los cambios realizados.

No hay que caer en el engaño de que esta estrategia es indolora. Los miembros de la organización perciben que algo está sucediendo, que el contrato implícito bajo el cual se relacionaban con la empresa está dejando de ser válido, y esto trae miedo y ansiedad. No es bueno mantener este ambiente de inseguridad durante períodos prolongados pues conspiran contra la creación de un ambiente de confianza que en esta estrategia es imprescindible para que el líder del cambio construya una visión basada en valores aceptados por todos. A veces no hay más remedio que actuar drásticamente, aunque las circunstancias no sean de urgencia, separando de su cargo a aquellas personas que personalizaban la forma actual de hacer las cosas; los directivos actuales, muchas veces los padres del éxito de hoy, son los principales agentes de la resistencia al cambio, y no hay nada más significativo para el resto de la empresa que ver que ellos ya no están. Esto parece duro y, sin lugar a dudas lo es. Pero mucho más duro aún es que viendo la necesidad del cambio, el responsable de llevarlo a cabo no lo haga y deje que la empresa llegue a la situación de urgencia en la que la única solución es el cambio reactivo, en el cual el dolor y los costos sociales serán inmensamente superiores.

Aunque el proceso de descongelación puede realizarse en forma parcial, en un departamento por ejemplo, o en el ámbito de toda la empresa pero implantando cambios sólo en algunos sistemas formales, como puede ser la forma en que se realiza el presupuesto de la empresa, llegado un cierto momento hay que llegar a modificar a las personas e impregnar toda la organización, trasmitiéndose entre sus diferentes capas por ósmosis y en cascada[12].

A diferencia de los procesos de cambio reactivos, donde las dificultades financieras son la espada de Damocles más frecuente, en los procesos proactivos, la resistencia de las personas con poder de decisión, que tienen que colaborar en el proceso pero que tienen también que cambiar su contrato implícito con la organización, suele ser el escollo fundamental. También hay graves riesgos potenciales en la gran chance de equivocar el diagnóstico acerca de qué es lo que hay que cambiar. La convicción del líder del cambio proactivo tiene que estar basada en un análisis de la realidad y una valoración de las posibles consecuencias, las deseadas y las no esperadas, que puedan sucederse de los cambios que pretende. La virtud de la fortaleza es muy importante para este líder, para poder mantenerse firme ante la incredulidad de los que lo rodean, pero también debe ser virtuoso en la humildad, para no convertir la virtud de la fortaleza en un vicio que le impida darse cuenta que el diagnóstico o las medidas por él definidas pueden no ser las correctas. Ya se ve que el líder del cambio proactivo no puede ser soberbio, el riesgo de la soberbia es demasiado grande en situaciones relativamente difíciles de implementar, que exigen coraje y constancia para superar los momentos en que el proceso de cambio corre el riesgo de abortar. Una ayuda importante para evitar el desánimo a que se hace mención es, al igual que en la estrategia anterior, lograr pequeños cambios exitosos en los cuales los resultados sean tangibles y ayuden a alimentar la sensación de que el cambio está en marcha.

No es sencillo encontrar ejemplos de empresas que han seguido esta estrategia. En primer lugar debido a que es mucho menos frecuente, en segundo término, debido a que este tipo de cambio casi nunca se documenta, no sale en la prensa, no provoca escándalo. Quizás un buen ejemplo lo sean varias empresas del sector vitivinícola. Este sector, que trabajaba con un producto de poca calidad y precio bajo percibió que esa estrategia no era sostenible en el futuro, que de seguir compitiendo de esa forma, la apertura de los mercados regionales los obligaría a salir del negocio. Con tiempo y, en algunos casos, sin estar a la puerta de una crisis financiera, se comenzaron los procesos de cambio que algunas empresas han logrado llevar adelante, desarrollando líneas de productos basadas en una calidad superior que les permite competir y superar el vino extranjero.

Una investigación llevada adelante por un equipo liderado por Jim Collins trabajó cinco años con el fin de descubrir qué es lo que hace que una empresa buena, eficaz, se convierta en una empresa estrella, con niveles de eficiencia muy por encima de lo que las otras empresas del sector alcanzan. Para sorpresa del equipo de investigación, el elemento diferenciador de estas compañías era un liderazgo centrado en lo que aquí hemos definido como cambio proactivo.

Estrategia número 3 – El cambio institucionalizado

Cuando una empresa está permanentemente en proceso de cambio no hace falta decir que no hay necesidad de optar por ninguna de las dos estrategias anteriores. El cambio se da naturalmente a todos los niveles de la organización. Todos los miembros tiene interiorizada la necesidad de cambio para la empresa y para ellos mismos. Esto no quiere decir que la empresa sea ingobernable, el gobierno de una empresa con esta actitud se apoya en procedimientos de control formal que no entorpecen la espontaneidad, sistemas de trabajo en equipo, retribuciones grupales, diseño de carreras horizontales y sistemas de límites estratégicos y éticos definidos y perfectamente comprendidos por todos los miembros de la empresa. Más importante aún, el clima de cooperación debe ser una constante, lo que genera la posibilidad de convertir el aprendizaje individual en un aprendizaje organizacional que se convierte en motor del cambio al que nos referimos.

¿Y qué decir del estilo de dirección? Lo fundamental es que mantenga el equilibrio entre favorecer la cooperación y respetar la autonomía en las decisiones. ¿Cómo se logra esto? Fomentando la participación en la toma de decisiones, facilitando el contacto con las personas que tienen que asumir la responsabilidad de llevar adelante las decisiones que otros toman, una política de puertas abiertas para temas de fondo, pero no para actividades de influencia[13], fomentando la creación de equipos de proyectos para resolver problemas concretos en los cuales las jerarquías quedan de lado para subordinarse al líder del equipo, disolviéndose una vez la tarea ha sido finalizada.

Por último lo único imprescindible: para que una empresa se comporte como un clan[14], es necesario que todos los miembros compartan una misión externa y una misión interna,  participando de los valores básicos a partir de los cuales cada miembro decide cuando se enfrenta a un conflicto motivacional. Esto no quiere decir otra cosa que cuando dos personas se encuentran ante una disyuntiva que afecta parte de la misión de la empresa, los criterios con los cuales deciden sean, en general, los mismos, y por lo tanto, la consistencia en las decisiones sea una realidad[15].

Cualquier lector sagaz habrá descubierto que este tipo de empresa necesita de un ingrediente muy importante, uno que la filosofía popular ya ha institucionalizado en el refrán, fray ejemplo es el mejor predicador. Es básico que los directivos gobiernen con el ejemplo, no con las palabras, no hay otra posibilidad en este tipo de organización, donde los valores que los directivos priorizan en cada decisión están en permanente escrutinio.

El líder del cambio para esta estrategia ha de ser eso: un líder, que se mueva en esa dimensión, en la de líder, en la de la persona que obtiene la confianza de los otros miembros de la organización, tanto en su idoneidad técnica como en su calidad motivacional. El comportamiento consistente día a día es una condición necesaria para que el líder logre mantener esta estrategia del cambio viva y fuerte: su papel es  actuar de avalista de la consistencia en los valores y principios que predominan en la vida de la organización.

Las resistencias a esta estrategia se dan en el cansancio que puede sobrevenir en algún momento. Esta estrategia puede cansar si no se hace un esfuerzo vivo y diario por mantener un equilibrio razonable en el ritmo de cambios a la vez que se puede caer en zona de riesgo si se baja la guardia y no se vigila la coherencia de la organización. Es muy posible que el estrés estructural de estas estrategias sea una carga muy pesada para algunas personas, si esto no se percibe a tiempo, su comportamiento, producto del cansancio y la frustración, puede ser el germen de destrucción del proceso.

Tampoco es muy sencillo encontrar empresas que se comporten de esta forma, pero un análisis de la realidad nacional permite concluir que algunos sectores se encuentran más cercano a este estilo. Las empresas de software y las consultoras tecnológicas, motivadas en parte por el muy alto dinamismo de su mercado, presentan algunos rasgos de cambio institucional que permite aventurar que su estado natural es el cambio constante, y en algunos casos, como es previsible, el caos constante. En el caso de Quanam[16], la empresa presenta varias características de las que aquí se han mencionado como necesarias para un proceso de cambio institucional, el trabajo en equipo, la política de puertas abiertas, la poca diferencia de status entre los miembros de la organización, un grado razonable de estabilidad laboral, importante esfuerzo en capacitación e inversión en la gente. Estas características son las mismas que junto a otras menciona Pfeffer en su libro The Human Equation, y que según él caracterizan a las empresas que triunfan en consonancia con el lema  building profit by putting people first. En el caso de Quanam, la constante internacionalización y apertura de nuevos negocios no es otra cosa que una incipiente estrategia de cambio institucional que hasta la fecha parece haber sido exitosa.

Reflexiones finales

Es sintomático que la mayoría de los ejemplos de cambio que hemos podido mencionar han sido los que corresponden a la estrategia reactiva. En el caso de las otras dos apenas hemos podido mencionar un par e incluso ésto con algunas dudas. Más preocupante aún, en los ejemplos de la estrategia reactiva hemos tenido que ser selectivos pues la disponibilidad de ejemplos era enorme.

La empresa uruguaya normal, tanto del sector público como del sector privado, carece de los aspectos básicos necesarios para poder aspirar a las estrategias de cambio proactivas e institucionales. Dejando por un momento de lado el proceso de cambio institucional, concentremos nuestra atención en el cambio proactivo. Como ya se explicó, este tipo de cambio requiere la presencia de un agente que construya la necesidad de cambio, mediante una visión de futuro atrayente, ilusionante y, a la vez, que sea capaz de comunicarla. Son personas con una capacidad especial para otear el horizonte y hacerse una composición singular de la situación futura[17]. Este tipo de directivo no es un recurso que abunde en nuestro país; no significa que no haya este tipo de personas, significa que nuestra sociedad empresarial no contribuye a crear el caldo de cultivo para que estos directivos se desarrollen. En el sector público la situación es más preocupante. Da la impresión que la lógica que tiene que primar en un líder de este tipo no es la que se busca en el momento de nombrar a los directorios de las empresas de todos los uruguayos. Afortunadamente, cada tanto, se produce un error en el sistema y una persona diferente logra llegar a una posición de responsabilidad donde puede iniciar un proceso de cambio que, si se le da tiempo, revierte en beneficio para toda la sociedad.

En la estrategia de cambio institucional, la restricción viene dada por razones mucho más profundas. La falta de valores en la educación, las ataques que sufre la familia, la vulgaridad en los medios de comunicación, todo ello conspira con crear el ambiente necesario para que surjan empresas donde exista un compromiso con principios y valores que puedan ser compartidos por todos los miembros. Quizás las que tengan más posibilidad de lograr tales compromisos sean empresas cuyos miembros posean  algo en común que los haga más homogéneos y que les dé una base de partida para construir una comunidad de personas. El hecho de que los ejemplos de cambio institucional los encontremos en empresas de profesionales, con una trayectoria universitaria común, parece avalar esta tesis.

Sólo nos queda el cambio reactivo. El cambio llevado a cabo cuando el barco se está hundiendo, cuando hay que tirar por la borda todo lo que no sea imprescindible. Aquí se anotan las reducciones de personal, los recortes salariales, el cierre de fábricas. Y muchas veces no alcanza. Es lógico que se tenga miedo a estos cambios y que no se los realice hasta último momento. Es entendible que los directivos traten de dilatar estos cambios pasándole el problema a los que vienen detrás.

Conclusión

La realidad de nuestra sociedad empresarial y política limita la posibilidad de que se den las condiciones para que los procesos de cambio que las organizaciones de nuestro país necesitan, se den con la antelación suficiente de forma de evitar los cambios de tipo reactivo, más conocidos como reestructuras. Como estas reestructuras suelen fracasar o, como mucho, lograr salvar la empresa a expensas de dejar una importante destrucción a su paso, el entusiasmo de los directivos a comenzar estos procesos reactivos tiende a cero. Como consecuencia se refuerza el efecto retraso, llevando a que la empresa deteriore más aún su capacidad operativa, hasta que finalmente, en un intento desesperado de evitar la desaparición, se comience un proceso de cambio reactivo de gran incertidumbre.

Si queremos que nuestras empresas cambien necesitamos formar directivos con capacidad de adivinar el futuro, con habilidad para comunicarlo y con coraje para luchar por hacerlo realidad. Estos directivos no nacen, se hacen. En ello han de colaborar las propias empresas, promoviendo a los realmente capaces, el gobierno, evitando poner trabas que no hacen otra cosa que generar la tan mentada exportación de cerebros y las universidades y entidades educativas, promoviendo una cultura de trabajo y servicio que desarrolle las cualidades morales que el líder de mañana necesita.

La enciclopedia Británica, con un precio de venta en el entorno de los dos  mil dólares y un prestigio de marca como poco productos en el mundo lo han logrado enfrentó a comienzos de los noventa la competencia de otra enciclopedia, presentada en CD-ROM, con un precio cercano a los cincuenta dólares. Este producto substituto, nuevo en el sector se llamó Microsoft Encarta. Más aún, muchas personas accedían a este nuevo producto en forma gratis ya que el mismo venía incorporado en los equipos de computación que adquirían. El costo de producir una unidad de Británica oscilaba entre los 200 y 300 dólares, incluyendo las etapas que van desde la impresión hasta la distribución; el costo de producir un CD de Encarta no superaba el dólar y medio.

¿Cómo reaccionaron los directivos de Encarta al enterarse de este nuevo competidor? Considerando que el contenido de Encarta era suministrado por Funk & Wagnalls, una enciclopedia que tradicionalmente se vendía en supermercados, los directivos de Británica seguramente consideraron que Encarta no era una enciclopedia, en realidad se trataba de un juguete y por lo tanto no significaba un riesgo para la posición de Británica.

Lo cierto fue que los directivos de Británica fallaron en la percepción de qué era lo que los padres estaban realmente comprando. Históricamente los padres compraban una enciclopedia Británica no tanto por su contendido intelectual sino por el hecho de hacer lo correcto para la educación de sus hijos. Pero los tiempos cambian, parece que ahora los padres, al intentar hacer lo correcto para la educación de sus hijos compran una computadora. Y en esa computadora viene Encarta. ¿Qué sobre Napoleón trae sólo quince líneas  mientras que Británica contiene quince carillas? No importa, cumple el fin para el que fue comprada.

Ante la caída espectacular de ventas y la evidente falla de no haber actuado antes, los directivos de Británica decidieron dar una respuesta: crearon una versión en CD-ROM que entregaban gratis con la enciclopedia tradicional. Para no tener que reducir la plantilla de vendedores, una fuerza de ventas excelente, decidieron que aquel cliente que sólo quisiera comprar la versión en CD, el precio sería mil dólares. Las ventas continuaron a la baja, los mejores vendedores comenzaron a emigrar al darse cuenta que los directivos no entendían la realidad de la situación. Por último, las acciones se pusieron a la venta y un  nuevo grupo inversor tomó el control de la empresa con la urgencia de realizar cambios drásticos que permitieran reflotar la marca, esta vez apoyada en las nuevas opciones tecnológicas.

En 1971, Darwin E. Smith, un abogado común y corriente que trabajaba en  la empresa papelera Kimberly-Clark fue ascendido a chief executive (CEO) de la compañía. En los últimos veinte años, la cotización de Kimberley-Clark había sido bastante peor que la del resto de la industria. En los veinte años siguientes, durante el mandato de Smith, la empresa  se transformó en un líder mundial, superando a gigantes como Scott Paper y Procter & Gamble. El comportamiento de las acciones también fue excelente, cuatro veces mayor al mercado, superando a nombres como Hewlett-Packard, Coca-Cola o General Electric.

Smith se crió en una granja de Indiana, realizó sus estudios en el turno nocturno para poder así trabajar durante el día. Una anécdota muy significativa es que, un día, en un accidente laboral perdió un dedo, esa noche, luego de curarse fue a clase y al día siguiente estaba en su puesto de trabajo. Un tiempo después se mudó a Boston pues logró ser admitido en la muy selecta escuela de leyes de Harvard. Dos meses después de ser nombrado CEO, los médicos le diagnosticaron cáncer y le informaron que no tendría más de un año de vida. Smith se dirigió al directorio de la empresa y le dio la noticia, pero aclaró que no estaba en sus planes morirse tan pronto. Smith siguió con su carga de trabajo diaria a la vez que volaba semanalmente de Wisconsin a Houston para su tratamiento de radioterapia. Smith murió 25 años después, veinte de ellos los pasó como CEO de Kimberly-Clark.

Una de las primeras decisiones de Smith fue actuar sobre un problema muy grave, no tanto en ese momento, sino de futuro. El negocio tradicional de la empresa no auspiciaba un futuro atractivo. El cambio hacia el sub sector del consumer paper parecía la opción a seguir, con la obligación de ser extremadamente bueno en la gestión debido a la presencia de exigentes competidores como Procter & Gamble. Con competidores de esta talla no habría opción para vegetar tal como lo estaba haciendo la empresa en ese momento, el nombre del juego sería ganar o morir. De acuerdo a esta lógica, siguiendo los pasos de Cortés cuando quemó sus naves en las costas de México, Smith decidió vender los molinos de la empresa, incluso el que la empresa poseía en la localidad de Kimbery. Los molinos eran el activo más emblemático de la historia de la empresa, pero de muy poca importancia para la competición en el nuevo sector. Todo el esfuerzo sería puesto en el desarrollo del negocio consumer, con importante esfuerzo en crear marcas como Huggies y Kleenex. La prensa experta calificó de estúpida la decisión mientras que los analistas de Wall Street rebajaron la calificación de la empresa. Pero Smith se mantuvo firme, y con él su empresa. Veinticinco años después, Kimberly-Clark es la dueña de Scott Paper y derrotó a Procter & Gamble en seis de las ocho principales categorías.

La historia de Smith, un señor que no tiene el típico perfil del triunfador, esa imagen que el mundo de la empresa tiene del líder exitoso, concuerda con los resultados hallados a partir de la investigación de Collins. Durante cinco años estudiaron las empresas que habían cambiado, cotización mediante, de ser buenas a tener una performance excelente. Las compararon con un grupo de empresas que no lograron realizar en forma sostenida un cambio de esa índole. Para ser considerada excelente, la empresa debía mantener un comportamiento anormalmente bueno durante al menos un período de quince años a partir de una situación base. De las más de 1400 empresas de la lista Fortune 500 entre los años 1965 y 1995, sólo once pasaron la prueba. Entre otras similitudes menores, el común denominador de estos once éxitos fue un liderazgo al estilo Smith, sintetizado en humildad, bajo perfil, profesionalismo al extremo, deseo de trabajar bien, vocación de servicio y resolución para tomar decisiones duras aunque el entorno no las entienda.


[1] El futbol profesional, que en una época algo lejana en el tiempo fuera  un juego muy popular en nuestro país, hoy se ha convertido en una estructura monopólica que se utiliza como excusa para negocios televisivos, periodísticos y de todo tipo. La decadencia que muestra, tanto en belleza como en resultados, no hace más que confirmar la tesis de que los monopolios no naturales están muy correlacionados con gestiones altamente ineficientes.

[2] Pin, José R., 1994, Estrategias para el cambio en las organizaciones humanas, Nota técnica FHN-269, IESE, pp. 2.

[3] Pérez López, Juan A., 1993, Fundamentos de la dirección de empresas, Rialp.

[4] Brown, M. T., 1992, Etica en la empresa. Estrategias para la toma de decisiones, Ediciones Paidos, SA, Barcelona.

[5] Pin, José R., 1994, Estrategias para el cambio en las organizaciones humanas, Nota técnica FHN-269, IESE, pp. 3.

[6] La clasificación que a continuación se expone está desarrollada originalmente en la Nota Técnica FHN-269, ya referenciada, del profesor J. R. Pin. Aquellas personas que estén interesadas en profundizar en los conceptos conviene que accedan a ella, ya que en este artículo no hacemos más que utilizar los elementos más relevantes de la argumentación, dejando de lado un análisis mucho más profundo que no es fundamental para nuestra exposición pero que seguramente sea de gran riqueza para el lector interesado.

[7] Pin, José R., 1994, Estrategias para el cambio en las organizaciones humanas, Nota técnica FHN-269, IESE, pp. 11.

[8] Caso de la División de Investigación del IEEM, El Correo, partes A, B y C, C-016-2000, C-017-2000 y C-018-2000.

[9] Búsqueda, 23 de marzo de 1995, pp. 13.

[10] Pin, José R., 1994, Estrategias para el cambio en las organizaciones humanas, Nota técnica FHN-269, IESE, pp. 12.

[11] Schein, E. H., Organizational Psychology, Englenwoods Clifs, 1980. El modelo de cambio de Schein distingue tres fases: descongelación, cambio y recongelación. La primer fase corresponde a la necesidad de desconfirmar, antes de iniciar el cambio, los conceptos que de la organización tienen sus miembros.

[12] Pin, José R., 1994, Estrategias para el cambio en las organizaciones humanas, Nota técnica FHN-269, IESE, pp. 16.

[13] Muchas veces la política de puertas abiertas se convierte en una patente de corso para llevar a cabo lo que se conoce como actividades de influencia, que como su nombre lo indica, buscan influenciar en los niveles de decisión sin respetar los canales formales. De las actividades de influencia se generan los costos de influencia, un tipo de costo oculto que provoca enormes daños en las cuentas de resultados.

[14] Se conoce con esta denominación una tipología de organización que se caracteriza por una memoria colectiva que permanece en el tiempo y en donde las rutinas y las reglas de comportamiento se encuentran “almacenadas” en cada uno de los miembros de la organización. Se la define por oposición a las organizaciones tipo Jerarquía o Burocracia y a las tipo Mercado.

[15] Ver Pérez López, J. A., 1993. Los valores son los criterios de decisión sobre las personas, que se aplican a resolver las necesidades de los clientes (misión externa) y de los miembros de la organización (misión interna). Los valores aportan la consistencia a las decisiones de los miembros de la organización.

[16] Caso de la División de Investigación del IEEM, Grupo Quanam: División Consultoría, CC-008/99. Esta empresa dedicada a los servicios en tecnología de la información ha expandido sus actividades a varios países de América del Sur y México, en los últimos tiempos ha comenzado a incursionar en el difícil mercado europeo.

[17] Pin, José R., 1994, Estrategias para el cambio en las organizaciones humanas, Nota técnica FHN-269, IESE, pp. 14.

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