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Publicado en Revista Hacer Empresa


Desde hace un par de años una pregunta suele estar presente al final de cada curso de costos, ¿Y de los e-costs qué me puede decir? Normalmente la respuesta es que no hay nada nuevo bajo el sol, que alcanza con entender los fundamentos de la contabilidad de costos y ya se sabrá como aplicarlos a cada caso en particular. Pero la pregunta sigue presente; no queda otro camino que dar una respuesta, aunque ella no sea la que quizá se espere. En este artículo vamos a tratar de dar una respuesta, parcial en algunos aspectos, total en otros. Para ello utilizaremos un ejemplo, una empresa de venta minorista a través de internet. Ejemplificaremos algunas de las decisiones típicas que una empresa de ese tipo debe o suele enfrentar, y la compararemos con la decisión equivalente de una empresa de venta al menudeo tradicional. Sin embargo, antes de trabajar con el ejemplo mencionado, deberemos plantear lo que dice la contabilidad de costos aplicada a la toma de decisiones.

 

Decisiones de costos

Desde un punto de vista económico podemos encontrar dos tipos de decisiones[1]. Básicamente, lo que las diferencia es el horizonte temporal que se considera en el análisis de los datos. En primer lugar, están las que se denominan decisiones de explotación, aquellas decisiones cuyas consecuencias impactan dentro de un horizonte temporal más bien cercano, en general no mayor a un año. Aquellas otras donde las consecuencias tienen efectos en períodos mayores al año se suelen denominar decisiones de inversión.

El análisis de ambos tipos de decisiones suele ser muy parecido, pero en el caso de las decisiones de inversión, se agrega la complejidad de considerar el valor del dinero en el tiempo. Otra diferencia, obvia por otra parte, se encuentra en el objeto de las decisiones; en el caso de las de inversión, el mismo suele estar relacionado con la capacidad productiva mientras que las de explotación con la utilización de la capacidad existente.

Las decisiones de explotación admiten una cierta subdivisión:

  • Decisiones sobre producir o no un determinado producto, la introducción de nuevos productos, la alternativa de comprar o fabricar un producto intermedio, la posibilidad de, trabajando bajo pedido, aceptar o no un pedido concreto. Todas estas decisiones tienen en común la selección de los productos a producir, por lo tanto, se conocen como decisiones de producto.
  • Cuando la gama de productos está dada y lo que nos preguntamos es sobre el precio para esos productos, tanto sea de política general de precios como sobre un precio para un negocio marginal, la categoría la denominaremos: decisiones de precios.

No vamos aquí a desarrollar el análisis de costos diferenciales, lo que implicaría no un artículo dedicado, sino un libro entero. Nos limitaremos a analizar varios ejemplos, tanto para nuestro e-business del ejemplo, como para su equivalente tradicional. Lo que nos interesará es destacar las diferencias en el análisis de una y otra circunstancia.

E-business vrs T-business

Nuestra empresa de e-business no es mas que una tienda virtual dedicada a la venta de productos de consumo para esparcimiento y recreación, podemos pensar en una empresa que vende raquetas de tenis, palos de golf, accesorios para ambos deportes, tanto sean prendas como pelotas. El negocio de esta empresa es comprar y vender, pero algunos artículos son comprados en forma individual y empaquetados con marca propia, a la vez que algunas prendas llevan logos o inscripciones diseñadas por la propia empresa.

Su equivalente tradicional, el t-business[2], realiza el mismo trabajo, pero con una tienda tradicional a la cual los clientes deben acudir para realizar sus compras. Los productos y la variedad que ofrecen es similar al negocio E y por lo tanto, al menos en principio, no hay diferencias de servicio.

Una decisión de inversión

El volumen de inversión en infraestructura necesario para que el negocio E pueda tener posibilidades de éxito es una típica decisión de inversión. Las decisiones que fijen la inversión tendrán impacto en al menos un tiempo más largo que un año civil. ¿Qué elementos debemos tener en cuenta para analizar esta inversión? En primer lugar, debemos considerar la noción intuitiva de inversión: sacrificar algo hoy a cambio de obtener algo mañana.

Los criterios que tradicionalmente se han puesto en práctica para decidir sobre la conveniencia o no de una inversión han sido variados, pero todos apuntan al mismo objetivo: comparar la conveniencia de enterrar cierta suma hoy para recoger una suma superior en el futuro. Para poder hacer esto se debe aplicar alguno de los métodos tradicionales, el Valor Actual Neto (VAN) o la Tasa Interna de Rentabilidad (TIR). En estos métodos el trabajo pasa por definir la inversión, es decir, el sacrificio de dinero en los primeros momentos, luego estimar los flujos de fondos para cada período futuro, y una tasa de interés que será utilizada para descontar tales flujos en el caso del Valor Actual Neto, o en el caso de querer utilizar el método de la Tasa Interna de Rentabilidad, será de utilidad para compararla con la tasa que iguala los flujos de fondos al valor cero.

No hay nada que indique que el o los métodos utilizados para analizar una inversión en un negocio E sean diferentes a los de un negocio T. En realidad, lo anterior es cierto en la esencia, pero no en lo accesorio. Para ello analicemos algunos elementos propios del cálculo del VAN (Cuadro 1):

Cuadro 1

Elementos

E

T

Naturaleza de la inversión

Desarrollo de software, hardware, diseños gráficos, publicidad en gran escala.

Compra de un local, instalación de estanterías y mobiliario, algo en equipo y sistemas, publicidad  moderada

Certeza de la inversión

Estimación gruesa: La estimación de su monto total tiene una alta posibilidad de sufrir modificaciones debido a las necesidades que van surgiendo a medida que se va realizando el diseño. Grandes dudas sobre la capacidad instalada necesaria. También la inversión en publicidad, al ser un gasto muy importante, lleva a que la misma pueda sufrir modificaciones de acuerdo al comportamiento del público objetivo

Estimación fina: En principio se trata de estimaciones que pueden realizarse con un alto grado de certeza ya que hay un conocimiento bastante acabado de lo que se necesita.

Oportunidad de la inversión

Distribuida en los primeros ejercicios

Concentrada en el momento cero

Criterios de amortización de la inversión – efecto fiscal

Consideración como gasto del período o amortizable en pocos ejercicios

Consideración de plazos de amortización relativamente largos

Flujos futuros

Períodos no muy largos, o al menos de número dudoso, debido a vida útil relativamente corta de la inversión – Incertidumbre alta sobre ingresos por ventas debido a mercado poco maduro

Número de períodos definible a priori – inversión con vida útil real usualmente más larga que la vida útil considerada en el papel – Incertidumbre baja o normal sobre los ingresos

Valor Residual

Fundamental en el cálculo del VAN – mucho más relevante que los flujos anuales, los cuales es posible que sean de signo negativo

Poco relevante en el valor total del VAN – o al menos con una importancia secundaria

Tasa de descuento

Incertidumbre implica riesgo y por lo tanto tasas de descuento mayores

Menor incertidumbre implica menor riesgo y contribuye a tasas menores

 

Si para una inversión en particular consideramos utilizar el VAN, el esfuerzo que deberemos realizar para calcular cada uno de sus elementos será muy diferente en el caso de una empresa E o en el caso de una empresa T. Sin embargo, no hay diferencias conceptuales, de lo que se desprende que quien no sabe calcular el Valor Actual Neto para un negocio tradicional tampoco lo sabrá hacer para un negocio de internet. Que alguien sepa utilizar correctamente el VAN y por lo tanto esté en condiciones de utilizarlo para una decisión de inversión en un negocio E también es cierto, aunque es posible que las dificultades que se expresan en el cuadro anterior, vinculadas a la estimación (¿a la adivinanza?) de los elementos necesarios para el VAN, causen numerosos problemas.

No hay nada que indique que el o los métodos utilizados para analizar una inversión en un negocio E sean diferentes a los de un negocio T.

 Intentemos ir un poco más allá de los métodos tradicionales. Supongamos que del análisis realizado a partir del Valor Actual Neto resultan unos valores no del todo agradables. Interesa en este caso analizar qué es lo que está fallando. Obviamente que la falla puede venir por la inversión estimada o por los ingresos previstos. Un análisis alternativo podemos realizarlo, por ejemplo, considerando el costo implícito en cada orden de pedido para diferentes etapas del negocio.

En el momento de decidir la inversión necesaria para realizar el procesamiento electrónico de las órdenes de pedido de los clientes debemos considerar cuál es la cantidad de órdenes que vamos a recibir. Debemos evitar prepararnos para recibir un número de órdenes excesivo, pues estaremos inmovilizando dinero en forma innecesaria (posiblemente en tecnología obsoleta para cuando el número de órdenes estimado se alcance), a la vez que evitar que dado un número de órdenes sea mayor al previsto en nuestra capacidad de procesamiento, caigamos en el error de no servir a los clientes que quieren ser atendidos, con todas las consecuencias negativas no sólo de margen de contribución perdido, sino también en imagen y reputación.

En el procesamiento electrónico de pedidos[3] debemos considerar: compra y mantenimiento del hardware, diseño e instalación del software, sistemas telefónicos, diseño de los mecanismos necesarios en la página web, procesamiento de la orden en el departamento de almacenamiento. Si el nivel de pedidos esperados nos lleva a estimar una inversión anual de un millón y la misma es suficiente para soportar medio millón de pedidos, estamos trabajando con un costo por orden de dos dólares. Si luego se viese que el nivel de pedidos fuera de sólo cien mil, el costo de procesamiento por pedido se habría elevado a diez dólares lo que puede terminar destruyendo el margen del negocio.

No debe olvidarse de cargar los costos de administración, venta, servicios conexos y cualquier otro recurso utilizado en la producción y venta del producto.

 Este ejercicio se puede realizar para cada uno de los diferentes ítems de inversión, por ejemplo, la optimización de la estantería virtual. La estantería virtual a la que el cliente accede a través de la pantalla debe ser actualizada y mejorada en forma recurrente, para lo cual hay que tener los recursos humanos a disposición tanto para la selección de productos como para la actividad de merchandising, que aquí significa, por ejemplo, scanear un producto para luego poder tener una visión del mismo tridimensional que permita al cliente “tocar y sentir” el producto, con todas las connotaciones artísticas (salarios más altos) y equipamiento (equipos más caros). Si se estima que para atrapar al cliente y mantenerlo fiel hay que invertir diez millones de dólares y el número de pedidos que se espera lograr es medio millón, estaremos aceptando un costo por pedido de veinte dólares. Las prácticas de la industria pueden ser de gran ayuda para evaluar si una inversión de este tipo es correcta. Es posible que veinte dólares sean excesivos para el valor que el cliente asigna a una buena presentación de productos e incluso a la renovación del escaparate.

 La conclusión sería que el nivel de inversión que estamos estimando es excesivo y por lo tanto, estará destruyendo valor. De esta forma podemos analizar cada actividad que requiere una decisión sobre el nivel de inversión. El análisis individual y la comparación con los datos que podamos obtener de otras empresas similares nos podrá ayudar a complementar el análisis del VAN, evitando realizar análisis innecesariamente agregados.

El lector con experiencia en el comercio tradicional se habrá dado ya cuenta que exactamente el mismo análisis puede y debe realizarse en un negocio T. Es cierto que un comercio T presenta una situación más fácil de estimar ya que la experiencia sobre la actualización de vidrieras y estantes es más rica a la vez que quizás no tan importante debido a que una vez que el cliente entró a la tienda, los vendedores entran en acción y pueden suplir las eventuales carencias de exhibición. En el caso del comercio E, la importancia de la vidriera es mucho más relevante y por lo tanto, un error en la capacidad instalada para actualizarla y mejorarla puede tener un impacto significativo en el negocio. Como se ve, es una cuestión de grado, no de esencia.

Una decisión de explotación

En el comercio T la gerencia se pregunta sobre la conveniencia de suprimir un producto de la gama que actualmente se ofrece. Se trata de un reloj de pulsera con ciertos atributos que deberían haberlo hecho atractivo para aquellos que están practicando tenis o golf. Desde el punto de vista de los costos, la clave está en saber si su precio de venta es superior a su costo de compra. Si la respuesta es afirmativa, deberemos preguntarnos si esa diferencia es suficiente para cubrir cualquier otro costo variable que exista en la operación. Supongamos que cada vez que vendemos un reloj de este tipo es necesario enviar el mismo a un taller independiente para que ajuste la malla al tamaño de la muñeca del cliente. El costo de este ajuste sería un costo de la misma naturaleza que el precio de compra al fabricante. Si la diferencia sigue siendo positiva, en este caso ya podríamos hablar de margen de contribución positivo, lo que deberíamos preguntarnos es si el número de relojes que normalmente se venden en un período es tal que su margen de contribución multiplicado por el número de unidades vendidas es superior a cualquier gasto no variable pero que se pueda considerar directo a los relojes. Un caso muy simple es cuando para vender estos relojes hace falta tener contratado un vendedor exclusivo. Esto hace que para que los relojes sean negocio, el margen de contribución total deberá ser mayor al salario del vendedor en el período. En caso contrario, desde un punto de vista de costos, eliminar el negocio de los relojes nos hará perder un ingreso de 1000 (10 relojes x 100 pesos de margen de contribución) pero nos ahorrará 1300, (el salario del vendedor que ya no será necesario mantener en plantilla).

El análisis anterior es completo siempre y cuando se esté trabajando con capacidad disponible. En el caso de que se esté trabajando a capacidad plena, se debe considerar un dato adicional. Estando a capacidad plena se debe razonar de la siguiente forma: si dejo de vender relojes, paso a tener la posibilidad de vender otros productos. En un comercio es un poco difícil pensar en esta situación, pero imaginemos que la exigencia del fabricante para que nosotros vendamos esa línea de relojes es que le dediquemos un espacio de vidriera –mostrador que si lo liberamos, lo podremos dedicar a trabajar otra línea de productos que también nos exige espacio dedicado. Por ejemplo, si tenemos la alternativa de incorporar en ese espacio una línea de lentes de sol, para la cual se obtendría un margen de contribución por unidad de 90 pesos con una estimación de venta para el período de 12 unidades, y además, la necesidad de un vendedor especializado no fuese necesaria pero el fabricante estuviese dispuesto a pagar un “alquiler” por el espacio de mostrador de 100 por período. El análisis final sería tal como lo muestra el Cuadro 2.

 

Cuadro 2

Margen de Contribución  total relojes

-1000

Costos directos relojes (vendedor)

+1300

Ingreso de Oportunidad lentes – margen de contribución total

+1080

Ingreso de Oportunidad lentes – alquiler

+100

Resultado

+1480

 

Desde un punto de vista de costos conviene cambiar relojes por lentes. En el caso de que no estuviésemos a capacidad plena, igual convendría abandonar los relojes. Ya que el dato relevante sería el ahorro de 1080 por no trabajar los relojes. A la vez que, dado que no hay restricción de espacio (este sería el recurso escaso que nos marca si estamos a capacidad o no), también convendría añadir los lentes.

¿Cuál sería la recomendación si el sueldo del vendedor de relojes fuera de sólo 800? En tal caso, de estar con capacidad disponible, no convendría eliminar relojes pues como se ve en el Cuadro 3,

 

Cuadro 3

Margen de Contribución  total relojes

-1000

Costos directos relojes (vendedor)

+800

Resultado

-200

 

La decisión de no trabajar los relojes implicaría una pérdida de oportunidad de 200 por período. En el caso que estuviésemos a capacidad plena (por ejemplo, de metros de mostrador), la situación sería (Cuadro 4),

 

Cuadro 4

Margen de Contribución  total relojes

-1000

Costos directos relojes (vendedor)

+800

Ingreso de Oportunidad lentes – margen de contribución total

+1080

Ingreso de Oportunidad lentes – alquiler

+100

Resultado

+980

 

Convendría dejar relojes y pasar a lentes pues ya no alcanza con que los relojes nos den una ganancia; es necesario que la ganancia que nos produce sea mayor que la ganancia que dejamos de obtener por la alternativa lentes. En realidad, antes de decidir dejar relojes y pasar a lentes, deberíamos analizar si no hay otra línea de productos que es menos rentable que relojes, y en ese caso, por ser la menos rentable, debería dejar el lugar a lentes. Claro que esto es cierto, si esa otra línea libera espacio de mostrador útil para lentes, pues si ese no es el caso, el análisis de rentabilidad en función del recurso escaso metros no sería correcto.

Como a se puede intuir, a baja capacidad conviene mantener o agregar todo producto cuyo margen de contribución total supere los costos fijos directos. A plena capacidad, la regla pasa por dar preferencia a aquellos productos que tienen un margen de contribución en función de unidad de capacidad más alto. Es importante tener presente que este es un componente de la decisión, nadie decide añadir o eliminar productos sencillamente por un dato de costos. Entran en juego perspectivas estratégicas, relación con proveedores, expectativas de cambios de hábitos y otras muchas más, pero no deja de ser verdad que tener presente cuánto nos cuestan esas otras perspectivas es fundamental. Y allí juega el dato de costos.

Veamos ahora la misma decisión en nuestro negocio E. En realidad, no cambia nada, salvo que quizás la naturaleza de los costos que se ven afectados son algo diferentes que en el caso T. Pensemos por ejemplo en el caso de añadir una línea de productos nuevos, los lentes, habrá que pensar en el diseño y arte de incluir el producto en la vidriera virtual, muy posiblemente esto no signifique ningún costo adicional pues se hará con el equipo ya existente y con la mano de obra ya contratada. En realidad, la incorporación de esta línea de productos debería haber estado en las proyecciones de aquellos que tomaron la decisión de inversión: ¿cuántos productos y líneas vamos a incorporar? Una vez que esta decisión se tomó, los costos asociados a diseño y arte son irrelevantes, aunque diferente sería si esta actividad estuviera tercerizada y por lo tanto si se tratase de un costo no variable pero directo a la línea lentes. Y el mismo razonamiento que en el caso T debería hacerse. Es importante no perder de vista que el margen de contribución es igual de relevante en el negocio T que el E, sólo que algunas actividades implican costos diferentes.

Decisiones de precio

La primera reflexión que se debe hacer sobre este tipo de decisión es que para fijar un precio hay dos parámetros básicos: el valor del producto o servicio para el cliente, y el costo para nosotros. El precio debe estar en el medio, en caso contrario algo va a dejar de funcionar muy pronto.

Además de las nociones básicas del párrafo anterior hay que distinguir entre Política de Precios y Decisiones de Precio. Políticas son aquellas que las empresas fijan para determinar los precios de sus productos, más allá de situaciones coyunturales que serán tomadas en forma particular, propiamente como una decisión excepcional de precios. Por ejemplo, puede ser que una empresa utilice la política de vender con un veinte por ciento de ganancia sobre su costo completo, pero que en un caso particular sea conveniente, excepcionalmente conveniente, vender un producto con un precio un cinco por ciento menor a su costo completo.

En este párrafo nos vamos a referir a las políticas de precio. Muchas de estas políticas están basadas en el costo completo, a lo que se le agrega un porcentaje o cifra fija en concepto de beneficio esperado. Los argumentos que se manejan para tal práctica son los siguientes:

  1. Si se supone que los competidores tienen una estructura de costos parecida a la de nuestra empresa, el costo más un cierto margen de beneficio será una buena estimación, a largo plazo, del precio de mercado.
  2. Si el costo completo se obtiene de acuerdo a criterios razonables, este costo ha de ser una buena aproximación al costo de oportunidad a largo plazo; añadiendo un beneficio que retribuya la inversión, se obtendrá un resultado sano a largo plazo, ya que todos los factores involucrados en la producción estarán cubiertos.
  3. En tercer lugar, una política que coloque el precio por debajo del costo completo estaría resultando en pérdidas sostenidas en el largo plazo, a la vez que mantener una política con precios demasiados altos no sería sostenible en el largo plazo ya que la presión competitiva nos haría bajar los márgenes.

Como se ve, las políticas de precios sólo tienen sentido cuando se las asocia con el largo plazo, ya que para eso son políticas, para que se mantengan en el tiempo y ayuden a no perder el rumbo en las situaciones particulares. En realidad, lo verdaderamente importante es que el valor que el cliente de a nuestro producto sea suficientemente más alto que el costo completo, de forma que permita obtener un margen razonable. En caso contrario estaremos en problemas, más allá que en el corto plazo, según lo visto en las decisiones de producto, sea conveniente mantener a la venta productos que cubran sus costos variables y los fijos directos. Pero esto sólo será válido para el corto plazo; si la situación se vuelve sostenida en el tiempo será necesario volverse a plantear el negocio, pues no podría mantenerse indefinidamente.

Para que las recomendaciones sobre el costo completo sean útiles se deberá tener en cuenta que su cálculo debe ser tal que cuantifique los recursos usados en la obtención del producto en condiciones normales. Las precauciones que se deben tener muy presentes son las siguientes:

  1. El reparto de los costos indirectos debe seguir el criterio del uso real de los recursos productivos, evitando las bases de reparto convencionales; es necesario hallar las relaciones causa – efecto en el largo plazo.
  2. Las bases de reparto, tanto si son las más tradicionales (ejemplo, el volumen), o las vinculadas a actividades deben tener en cuenta el volumen normal de operación y no el de capacidad instalada, que puede tener poco que ver con la situación actual de la empresa y del sector.
  3. No debe olvidarse cargar los costos de administración, ventas, servicios conexos y cualquier otro recurso utilizado en la producción y venta del producto. Trabajar solamente con costos de producción no es más que parte de la realidad.

Nuevamente debemos concluir que los elementos a tener en cuenta al momento de fijar una política de precios o tomar una decisión coyuntural de precios en un comercio E o en uno T no son diferentes. En realidad, en los comercios E la política de precios presenta alguna dificultad particular ya que es muy importante evitar cargar a los productos que se venden hoy el gasto que se está realizando para la venta que se espera tener en un momento futuro. Aunque esto parece trivial hay que entender que en la vida real esto no deja de ser una complicación. Un negocio E tiene gastos de infraestructura y marketing muy importantes y normalmente vinculados a un volumen de actividad en crecimiento, lo cual hace que el denominador de la fórmula de asignación de costos fijos sea algo volátil. Es necesario considerar un momento dado en el tiempo en el cual se piense que se ha de llegar a un volumen de actividad que señala la actividad esperada de la empresa. Este nivel de actividad será el que habrá que usar para fijar el costo total de una orden o pedido más allá que en el tiempo presente tal cuotaparte de costos fijos implique una sub absorción de costos.

Si cayéramos en la tontería, tan común en los negocios tradicionales, de querer hacerle pagar a los productos que se venden hoy el costo de la sub actividad no estaremos haciendo otra cosa que iniciar un camino seguro a la disminución de la cifra de unidades vendidas, lo cual hará que la cuotaparte de costos fijos que le corresponda a cada orden o producto volverá a subir, hasta llegar al ejemplo del clavo que tenía un costo de un millón de dólares.

Conclusiones

Este artículo no ha pretendido ahondar en las profundidades de la contabilidad de costos para toma de decisiones. Se ha limitado a repasar los conceptos básicos para tal problema, poniendo especial atención en aquellas cuestiones que pueden significar una particularidad en un negocio de internet. Por estos motivos, las conclusiones han de ser muy breves; el artículo entero es en sí mismo una gran conclusión.

  • En negocios de internet la metodología y los conceptos básicos de la contabilidad de costos aplicada a la toma de decisiones es válida al cien por ciento.
  • Una particularidad muy importante es que en los entornos de internet los costos variables suelen ser menos relevantes debido a que gran parte de las actividades se soportan en costos de estructura, que terminan comportándose como costos fijos. Esto hace que muchas de las decisiones de costos deban ser analizadas como decisiones de inversión.
  • En el cálculo de la capacidad instalada pueden cometerse errores importantes. Por la propia naturaleza de internet, estos negocios suelen trabajar con capacidades tecnológicas y de recursos humanos superiores en mucho a la capacidad de trabajo normal. Si el negocio funciona bien, crece al nivel esperado, la capacidad instalada se va adaptando, siendo nuevamente necesario volver a plantear cual es la capacidad a considerar para los cálculos de costos.
  • Un peligro a evitar se encuentra en que por el hecho arriba mencionado de que gran parte de los costos son fijos y por lo tanto el margen de contribución de una operación puede ser enorme (porcentualmente hablando), la tentación de operar a lo que se llama costo marginal se presentará de continuo. Esta tentación se verá reforzada debido a que una situación típica de estos negocios es el riesgo de caer en problemas de caja. De aquí a considerar las decisiones de precio como excepciones hay un trecho muy corto y por lo tanto se deberá estar muy atento[4].

[1] La base conceptual de este artículo está basada en la primera parte del libro Contabilidad de Costes para Toma de Decisiones, Biblioteca de Gestión, Josep Ma. Rosanas Martí, 3ª. Edición corregida, 1999.

[2] No queremos confundir al lector con una nueva nomenclatura; ya bastante sufre con todos los términos pseudo anglosajones a los que la Nueva Economía nos tiene acostumbrados. En este artículo utilizaremos esta forma de llamarlo, T, por simple oposición al E-business, y también por razones de comodidad.

[3] Para un análisis detallado de las actividades de un negocio de e-retailing puede verse Measuring and Managing E-retailing with Activity-Based Costing, Thomas Zeller, Journal of Cost Accounting, january-february 2000.

[4] En el artículo de Zeller ya reseñado se puede leer, … allocating infraestructure cost to the current sales volume alone would be unreasonable. These values could be meaningless and a perfect example of the classic death-spiral concept. Pp.30.

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