Publicado en Revista Hacer Empresa
RESUMEN
El artículo parte de la descripción del proceso de toma de decisiones y del análisis del concepto de motivación. Con la base conceptual ya establecida, se presentan los criterios de eficacia, eficiencia y consistencia según el trabajo de Pérez López. Además de desarrollar cada uno de ellos, se explican las razones por las cuales se concluye que los tres son deseables, a la vez que insuficientes de ser considerados en forma independiente. Finalmente se advierte que aunque actuar responsablemente exige sacrificios, hacerlo en forma irresponsable suele ser un camino seguro al fracaso.
No hay nada tan decidido como la ignorancia.
La instrucción nos reporta dos grandes ventajas: decidir menos, y decidir mejor.
Pocos hombres raciocinan, y todos quieren decidir.
Pequeños intereses deciden a veces de los mayores negocios.
Dudar es más filosófico que decidir.
José Rodríguez de Bastos, Filosofía Popular, Barcelona, 1911, pp. 92.
Introducción
Poco tiempo atrás los directivos de una importante constructora instalada en Uruguay se enfrentaron a un dilema. Era práctica común en la empresa que cuando se solicitaba cotización de equipos e insumos, los precios que proponían los proveedores no eran renegociados. Los proveedores sabían que el precio que se debía enviar era aquel con el que obtendrían el contrato o con el que serían derrotados. Esta practica permitía a la constructora economizar su tiempo directivo, ya que se evitaba entrar en negociaciones con los múltiples proveedores, siendo esto nada despreciable dada la cantidad y variedad de compras que se realizaban a lo largo del año.
En una obra determinada, en la cual el costo de la obra estaba muy cerca de superar los límites tolerados, un proveedor que había cotizado más caro que su competidor propuso un precio inferior con el fin de ganar el contrato.
Los directivos de la empresa debían decidir qué hacer. Desestimar la nueva propuesta, comprar al nuevo precio, informar al otro proveedor y solicitarle una nueva oferta, eran sólo algunas de las alternativas que se comenzaban a discutir. No es de extrañar que la discusión no fuera sencilla. ¿Cómo se debía analizar esta decisión? ¿Debería pesar el criterio económico más allá de otras implicaciones? ¿Pero, en tal caso, sería económicamente mejor beneficiarse del precio inferior, o esto traería aparejado costos en el futuro?
Un camino seguro para tomar una decisión importante pasa, sin lugar a dudas, por el esfuerzo de anticipar las posibles consecuencias de cada alternativa. Hasta aquí podemos estar de acuerdo; más allá, el panorama se complica. ¿De qué resultados o consecuencias estamos hablando? Si hablamos de cuestiones materiales, ¿qué horizonte debemos considerar? ¿No hay que tener en cuenta el impacto en las personas involucradas? ¿Y la confianza que podemos crear o destruir con una decisión en principio insignificante?
A esta altura del artículo, un grupo importante de lectores ya habrá esbozado una media sonrisa algo irónica. Su causa es la convicción de que uno no puede hacerse responsable de todas las consecuencias de sus acciones. En definitiva, piensan, si los resultados esperados son buenos para uno, los resultados colaterales no buscados no obligan a su consideración. Si usted señor lector está en tal situación, hágame un favor, desconfíe de usted mismo y métase de lleno en el artículo. Esos resultados colaterales que en principio no lo afectan, no sólo son responsabilidad de sus propias acciones, sino que en un plazo menor al que usted supone, tendrán un impacto significativo en su cuenta de resultados.
Contenido
En una primera sección describiremos el proceso de toma de decisiones; esto nos llevará a definir el concepto de motivación, para luego, necesariamente, relacionar ambos razonamientos con el concepto de aprendizaje individual y organizacional. Con la base conceptual ya establecida, el artículo presenta los criterios de eficacia, eficiencia y consistencia según el trabajo de Pérez López[1]. Además de desarrollar cada uno de ellos, explica las razones por las cuales los tres son deseables, a la vez que insuficientes de ser considerados en forma independiente.
Proceso de toma de decisiones
El hombre racional, de acuerdo a la concepción económica[2], efectúa elecciones óptimas entre un conjunto dado de alternativas perfectamente definidas. Cada una de las alternativas comprende un conjunto de consecuencias que son anticipables por el decisor a partir de las cuales puede, función de utilidad mediante, ordenarlas para así obtener los resultados previamente elegidos. Este análisis de las decisiones incluye el tratamiento formal de la incertidumbre.
Simón pone de manifiesto las limitaciones de esta concepción. En primer lugar, la racionalidad objetiva a la que se hacía referencia requiere un conocimiento completo de las consecuencias que se siguen de la elección de cada una de las posibles alternativas. No es posible conocer por anticipado todo lo que sucederá como consecuencia de la toma de una decisión en particular. Esta incapacidad no se deriva exclusivamente de la dificultad de procesar toda la información vinculada a cada alternativa de decisión, ya que ésto, teóricamente al menos, podría ser solucionado mediante algún procedimiento informático. Más relevante aún es el hecho de que el decisor no puede conocer todas las consecuencias de su acción, debido a que no son sólo resultado de su actuación, sino también de las circunstancias del entorno y de los actos de otros sujetos.
Un ejemplo puede ser útil para comprender esta limitación. Cuando se analiza tomar una decisión de precios, cabe la posibilidad que se piense que la reacción de la competencia sea una y sólo una debido a que es lógico que así sea. Sin embargo, no sabemos en que forma la competencia valorará nuestra acción; es posible que el responsable de la empresa competidora esté pasando un momento personal difícil y reaccione de una forma ilógica[3] o, que concomitantemente con nuestra decisión, se produzca un cambio en el entorno, por ejemplo la promulgación de una norma fiscal que permite la aparición de nuevos competidores, que haga que nuestro conocimiento original de las consecuencias de la decisión de variar el precio quede totalmente obsoleto.
Vinculada a la limitación anterior Simon pone de manifiesto una segunda carencia del esquema de racionalidad completa u objetiva. Las consecuencias de las acciones del decisor a que antes se hacía mención exigen realizar una predicción. Es necesario anticipar todas las consecuencias que pueden generarse, pero esas consecuencias sucederán en el futuro, y sobre el futuro no podemos hacer otra cosa que imaginar como será. Las satisfacciones que de esas consecuencias futuras se obtendrán sólo pueden estimarse a partir de nuestra imaginación, y ésta es muy limitada para tal fin. Las satisfacciones que se esperan obtener de hacer algo, por ejemplo ganar un concurso, raramente son idénticas a las que se sienten realmente cuando el concurso se ha obtenido. En parte, esta divergencia se explica debido a que el individuo que realizó la predicción de la satisfacción que sentiría en caso de ganar el concurso ya no es el mismo individuo que ha ganado el certamen y que siente realmente la satisfacción.
Por último, Simón identifica una limitación que no es menos importante que las anteriores. La racionalidad objetiva requiere un conocimiento completo de todas las alternativas para la decisión que se está considerando. Esta limitación no sólo apunta a que es imposible considerar todas las alternativas posibles, sino que aunque esto fuera viable, el tiempo y el esfuerzo que se debería dedicar para lograr tal certeza previo a cada decisión sería tal que volvería ineficiente el proceso de toma de decisión. Aún así, sería muy difícil tener la certeza de que todas las alternativas han sido consideradas y tal duda llevaría a una parálisis en la toma de decisiones ya que nunca llegaría el momento en que se podría tener la seguridad completa de que no se ha dejado de descubrir una alternativa adicional.
En respuesta a las limitaciones anteriores, Simón reforma el modelo de racionalidad completa a uno que tiene su base en lo que él llama bounded rationality y satisfactoring behavior. La racionalidad limitada se refiere a que el decisor no es un ser omnipotente que puede considerar todas las alternativas y prever todas las consecuencias de cada una de ellas. Por el contrario, en las decisiones reales no se da una racionalidad objetiva sino que sólo existen fragmentos de racionalidad. En cada uno de esos fragmentos existe una suerte de racionalidad completa que hace posible que se tomen decisiones basadas en premisas que para ese espacio limitado del conocimiento se pueden tomar como dadas pero que en caso de salirse de sus limites hace imposible utilizar las reglas de decisión que en ellas eran válidas[4].
Según Simón, la evaluación de las alternativas implica anticipar las consecuencias, para lo cual se contará con el conocimiento de anteriores decisiones (experiencia), de los conocimientos abstractos y de las comunicaciones que se reciben de otros sujetos con experiencia en disyuntivas similares. Ambos medios posibilitan que el sujeto aprenda. No sólo en lo referente a acumular conocimientos sino también en la creación de rutinas a partir de la repetición de decisiones homogéneas, las cuales se transforman en la creación de hábitos. Es en la creación de estos últimos en donde se ve el aprendizaje que simplifica la toma de decisiones, evitando al mínimo el esfuerzo deliberativo, permitiendo que tal esfuerzo se concentre en procesos decisorios de mayor complicación, lo que permite continuar con el aprendizaje en donde más se lo puede necesitar[5].
Con un enfoque más ambicioso, pero apoyándose en el planteo de Simon, Pérez López desarrolló aún más el análisis de la acción humana. Su razonamiento parte de la consideración de la acción como una interacción entre dos sujetos. Cuando el sujeto interacciona con otro, los resultados que se pueden obtener son de diversa índole. Estos resultados o consecuencias pueden ser buscados por la persona que realiza la acción y en ese caso han de ser considerados como un motivo a actuar.
El impulso a actuar
En este momento es importante distinguir entre motivo y motivación o impulso motivacional. El impulso motivacional, la fuerza que impulsa a actuar[6], está formado por más de un motivo. Por ello, lo que es importante comprender son los motivos que están conformando el impulso motivacional y la forma en que se resuelven los conflictos que se presentan cuando para una acción particular están presentes motivos que llevan a acciones excluyentes. La elección de los resultados deseados, es decir de los motivos a actuar, es lo que define la calidad motivacional de la acción.
El reconocer que existen múltiples consecuencias de la acción no implica que el sujeto que la realiza conozca cada uno de esos resultados. Incluso, aunque los tuviera presentes, es posible que realice la acción ignorando algunos de ellos y buscando sólo aquellos que le interesan.
En este punto Pérez López afirma que aunque no se conozcan o deliberadamente se desprecien algunos de esos resultados, la corrección de la decisión tomada deberá contemplar la totalidad de las consecuencias que de ella se generen. Una acción habrá estado correctamente elegida si … aquellas consecuencias de su ejecución que no han sido directamente buscadas por el decisor, no producen la aparición de un problema más grave que el resuelto por la aplicación del plan[7].
Cuando la acción se realiza entre al menos dos personas, el proceso de interacción que se produce permite clasificar sus consecuencias en tres tipos de resultados. En primer lugar, la propia interacción, los resultados que se han obtenido de ella y que provocan una satisfacción en el que la realiza, la cual puede o no ser igual a la que se deseaba obtener previamente a realizar la acción. Por ejemplo, realizar una operación de venta. Si de la interacción la misma se produce, la venta del producto es el resultado.
Para comprender las dos categorías restantes de resultados es necesario abrir un pequeño paréntesis y realizar una serie de disquisiciones sobre la capacidad de aprendizaje que tienen las personas.
Aprendizaje individual y aprendizaje organizacional
Se parte de la premisa de que de la interacción entre dos personas se generan en ellas diversas experiencias, las cuales las colocan en una situación tal que al volver a enfrentarse a una situación similar a la ya vivida, sus decisiones puedan ser diferentes a las que habían elegido previamente como consecuencia de las experiencias adquiridas[8]. Esta modificación en su toma de decisiones se define como aprendizaje y puede enunciarse como cualquier tipo de cambio que ocurra en el interés de las personas que han realizado la interacción, como consecuencia de las experiencias que han tenido al ponerla en práctica, siempre que dicho cambio sea significativo para la explicación de las futuras interacciones[9].
Habiendo aclarado que es lo que entendemos por aprendizaje podemos avanzar hacia las dos categorías de consecuencias de la decisión que habíamos adelantado.
Una de estas consecuencias es la que se produce en el propio decisor. Aquel que toma una decisión se encuentra en una situación diferente al momento previo a haberla tomado. En la medida que el decisor esté en condiciones de alcanzar satisfacciones diferentes, diremos que de esa acción se han seguido unas consecuencias que denominaremos intrínsecas. Estos cambios son producto de que en esa persona se ha producido un aprendizaje y por lo tanto, aunque esos resultados no hayan sido anticipados por el sujeto, de todas formas habrán sucedido e importan al evaluar la corrección de la decisión[10].
La otra categoría que tiene que ver con el aprendizaje se refiere a los resultados que, como consecuencia de la acción, se producen en aquel con quien se interactúa. Si en esa persona se produce un cambio tal, que hace que las satisfacciones que puede llegar a tener en la próxima interacción que tenga con otra persona sean diferentes, habremos concluido que ha habido aprendizaje en él y nuevamente debemos afirmar que aunque este resultado no haya sido previsto por el que realiza la acción, los resultados se habrán producido y deberán ser evaluados para juzgar en forma íntegra la corrección de la decisión tomada.
En resumen, los tres tipos de resultados que deben ser considerados en la evaluación de cualquier decisión son los siguientes:
- Extrínsecos: La propia interacción.
- Internos o Intrínsecos: Aprendizajes en el que toma la decisión (en el que actúa, en sentido amplio).
- Externos o Trascendentes: Aprendizajes en el que sufre, soporta o se beneficia de la decisión.
Evaluación de las decisiones
Volvemos ahora al aspecto central de este artículo. El problema de evaluar la calidad de una decisión, o lo que es lo mismo, la elección entre las alternativas que se nos presentan como factibles tiene que seguir una metodología que contemple el total de las consecuencias previsibles.
Como antes hemos visto, las consecuencias de toda acción humana, en cuanto tenga como contraparte a otra persona, pueden clasificarse en tres grupos. Cada uno de estos grupos implica un criterio de evaluación que a continuación definiremos.
El criterio de eficacia está vinculado a los resultados extrínsecos de las acciones. Trata de medir las consecuencias de la decisión en cuanto se refiere al beneficio producido por su aplicación, es decir, a la diferencia entre las contribuciones que produce y a las retribuciones necesarias para ponerlas en práctica.
Los resultados internos son evaluados de acuerdo al criterio de eficiencia, el cual evalúa las consecuencias de la decisión en la atractividad de la organización, es decir evalúa los cambios en su atractividad producidos por el aprendizaje de los miembros de la organización debido a las experiencias que tengan al poner en práctica la decisión. Más adelante explicaremos a que nos referimos cuando hablamos de atractividad de la organización.
Con el criterio de consistencia se evalúan las consecuencias de la decisión en la unidad de la organización, es decir, evalúa las ganancias/pérdidas en su unidad producidos por el aprendizaje ligado a las experiencias de la puesta en práctica de dicha decisión.
Desarrollo de cada criterio
Criterio de eficacia
El criterio de eficacia se limita a medir el resultado de las decisiones que se tomen según varíen los ingresos y egresos de la organización. Esta evaluación es una condición necesaria que toda decisión recurrente debe cumplir pero no lo es para una decisión considerada en forma aislada. Basta considerar la situación en que se decide mantener a un empleado en la nómina aunque por alguna situación personal desgraciada (incapacidad física, conflictos familiares, etc.) no sea ya capaz de llevar adelante su tarea. Es obvio que se trata de una decisión no eficaz y también es obvio que puede haber razones (criterios) que aconsejen su puesta en práctica. Sin embargo, en la medida que el resultado material (su eficacia) agregado de las decisiones directivas sea menor al mínimo que este criterio exige, el futuro presentará problemas para la continuidad de la institución.
Frecuentemente, los análisis de decisiones se reducen a consideraciones sobre la eficacia de la decisión. En la mayoría de las concepciones sobre el funcionamiento de las organizaciones el criterio básico está en considerar que el objetivo se reduce a la maximización de la relación producto-consumo[11]. Según Gareth Morgan, esta concepción mecánica del funcionamiento de la organización no sólo se remonta a los primeros desarrollos teóricos de la dirección de empresas[12] sino que se encuentra presente en gran parte de las organizaciones que existen hoy en día.
La organización asimilada al funcionamiento de una máquina parte de considerar supuestos que en si mismos limitan la propia realidad en la que se debe aplicar el modelo. Para afiliarse al mecanicismo es necesario suponer que existe una tarea claramente definida, un entorno estable que permite predecir que el proceso generará un resultado similar al que fuera deseado en el momento de definir el proceso, estabilidad en el proceso que se desea realizar o lo que es equivalente, la producción de productos o servicios idénticos, situaciones en las cuales la precisión es lo más importante y donde la gente puede actuar como engranajes no mecánicos sin riesgo o con opciones de contralor sobre los encargos que tienen asignados.
Cualquiera de las condiciones mencionadas han de ser vistas con preocupación por aquella persona que decida considerar la utilización del paradigma mecánico. En las organizaciones modernas cada vez es más difícil encontrar situaciones en las cuales todas ellas se cumplan. Más allá que encontremos alguna situación en que así sea, la pregunta que debemos hacernos es si incluso en tal caso este modelo es útil para el desarrollo del proceso de gobierno. La respuesta debe estar condicionada al objetivo, o quizá la misión, para el cual se ha creado la organización.
Razones por las cuales el criterio de eficacia es insuficiente
Los beneficios de la empresa se obtienen por la diferencia que se logre entre los ingresos obtenidos al aplicar sus actividades productivas – distributivas y los recursos con que debe remunerar a los factores de producción vía las actividades retributivas.
La eficacia de la actividad de la organización, de la suma de las decisiones que la comprenden, será igual a la variación en la cifra de beneficios que se vaya obteniendo.
Considerando que las personas toman decisiones (realizan acciones) por razón de diversos motivos, los cuales no son otra cosa que las consecuencias que esperan de sus propias acciones, el grado en que esas personas actúen movidas por resultados esperados (motivos) intrínsecos o trascendentes hará que sea menos necesaria la existencia de consecuencias (resultados) esperadas de tipo extrínseco. En lenguaje llano esto quiere decir que una persona que actúe por motivos intrínsecos necesitará estar menos motivada por incentivos materiales (a los efectos del ejemplo podemos pensar en dinero).
En palabras de Pérez López, … en una empresa cuyo sistema espontáneo[13] vaya mejorando a través del aprendizaje, se está produciendo un proceso dinámico que tiende hacia la maximización de su beneficio. (Sus ingresos tienden a crecer, al mismo tiempo que los incentivos[14] necesarios para producirlos tienden a bajar)[15].
El criterio de eficacia no garantiza que el impacto de una decisión tenga un beneficio a corto y largo plazo positivo. Una decisión que en tiempos de crisis las empresas suelen enfrentar es la de reducir el personal para poder cubrir las disminuciones en los ingresos. Esta decisión, estudiada y meditada desde un punto de vista financiero puede llegar a ser vista como conveniente en un cierto plazo. Este plazo es necesariamente finito ya que para estimar los costos y ahorros diferenciales que se producen en una situación de despido masivo no hay más alternativa que considerar un horizonte temporal.
Aunque los criterios financieros muestren un resultado positivo, es posible que si no se han considerado otras consecuencias de la decisión de despido, se pueda encontrar un horizonte temporal en el cual el resultado financiero de la decisión sea negativo. Esto puede ser así si los trabajadores que no fueron despedidos, una vez que la crisis desaparezca, opten por cambiar de empresa o exigir una retribución superior que les sirva de seguro para el futuro, cuando ante nuevas crisis puedan correr riesgos de sufrir la misma suerte de sus ex – compañeros.
Por lo expuesto anteriormente, de considerar el criterio de eficacia en forma aislada sólo se puede concluir que una decisión es mejor que otra en la medida que sus consecuencias sobre los otros dos tipos de resultados sean nulas. En caso contrario, la evaluación necesita considerar los otros criterios, independientemente de cuán diferentes sean los resultados extrínsecos de uno y otro plan de acción.
Criterio de eficiencia
El concepto de eficiencia en Pérez López difiere del que con frecuencia se ha utilizado. En el uso más llano, se entiende por eficiencia el logro de un cierto output con el menor input posible. No es esa acepción infeliz ya que Simon la define en una forma muy similar y aunque más académico, el contenido no difiere en la sustancia. En lugar de enunciar la definición que Pérez López hace de la eficiencia habremos de llegar a ella partiendo del concepto de eficacia, y de la consideración de las formas en que la eficacia puede evolucionar.
La eficacia puede ser diferente en el momento n+1 que en el momento n. Esto puede suceder por dos razones. En primer lugar, es posible que en el momento n+1 el entorno en el que se desarrollaba la actividad fuera diferente al del momento n. Llegado el período siguiente, el cambio de algunos factores pueden hacer que la eficacia de la organización aumente o disminuya. El cambio sufrido por el entorno para nada puede tener que ver con las acciones, o mejor dicho, con las decisiones tomadas por la empresa. Sencillamente, dado que la empresa no opera en una burbuja aislada del entorno económico, político y social que la comprende, habrá influencias exógenas que afectarán la eficacia.
Otra cosa muy diferente es que a partir de una decisión concreta tomada por quien corresponda, la eficacia con la que se desarrollaba la tarea pase a ser diferente. En este caso, definimos como decisión eficiente a aquellas decisiones a partir de las cuales la eficacia de la tarea aumenta (por ejemplo, reducción del costo de fabricación de una pieza), por tanto decimos que una decisión será ineficiente cuando a partir de ella se puede aceptar que la eficacia disminuye[16].
Aceptando la definición dada para la eficiencia debemos ahora avanzar a la explicación de la forma en que la decisión eficiente impacta en la eficacia.
La eficacia ha aumentado debido a que las personas saben hacer lo mismo de una forma mejor. Debemos ahora definir el sentido que le damos a una forma mejor. Esta definición es un poco más complicada pero no deja de estar a la vista de lo que Pérez López ha desarrollado en su esquema conceptual.
Una persona puede querer hacer algo en forma diferente por haber decidido que tiene ganas de hacerlo. Es lógico que estas ganas encuentren su origen en que la persona haya descubierto una mejor forma de hacerlo, por lo cual estará en condiciones de hacer tal cosa con el mismo incentivo material que venía recibiendo, pero con mayores ingresos o mejores resultados. Por otro lado, es posible que la calidad motivacional sea diferente, es decir, las razones por las cuales antes hacía la tarea sean ahora diferentes, por ejemplo, antes se vendían productos para cobrar la comisión y ahora se los vende para ganar la comisión y para dar un servicio a los clientes que se tienen asignados. El resultado de esta variación en la calidad motivacional explica que pueda ser necesaria una menor dotación de incentivos para el logro de la misma acción.
Ya sea por un incremento de los ingresos o por una disminución de los egresos (incentivos necesarios), o el efecto combinado, llegamos a que la eficacia con la que antes se trabajaba ha variado.
Saber hacer las cosas de una forma diferente es perfectamente definible como aprendizaje. Se ha aprendido a hacer algo de una forma mejor o peor. Operativamente se está en condiciones de realizar la tarea de una forma diferente. Se ha realizado un aprendizaje de tipo operativo cuya manifestación es la capacidad de hacer cosas con una eficacia diferente a la que se tenía antes[17].
Saber hacer algo de una forma diferente no es la única forma de impactar en la eficacia. Como ya hemos dicho, debido a una decisión que se haya tomado puede suceder que los resultados que la persona busca con su acción ya no sean los mismos que buscaba y por lo tanto, lo que haya cambiado son los motivos que él tenía para actuar. Esto último también es aprendizaje, en este caso se lo denomina motivacional.
Un ejemplo poco convencional se encuentra en la consideración de los planes de formación que una empresa pueda tener para sus empleados. Una primera opción es que la empresa busque el desarrollo de ciertas capacidades prácticas que permitan a su personal lograr un producto mejor desarrollado, o igual en la calidad pero con un consumo de insumos menor y por lo tanto más barato. La formación de estas personas deberá ser apropiada para que aprendan lo que ellos necesitan para lograr los objetivos de la empresa. Hasta aquí no existen condiciones al proceso de formación más que aquellas que posibiliten el logro de las capacidades productivas buscadas.
La evaluación de la decisión puede ser correcta desde el punto de vista de la eficacia ya que el decisor realiza una acción – da la posibilidad de que se realice un curso – que hace que la capacidad operativa de sus subordinados se incremente y por lo tanto se obtiene una mejora en la productividad que impacta directamente en el beneficio de la organización.
La eficacia de la decisión puede llegar a ser falsa si los subordinados deciden que no tienen ganas de realizar su trabajo de acuerdo a la nueva técnica, ya que desde el momento que son más habilidosos pretenden que tal cosa se les retribuya en forma adicional. Obviamente que el decisor puede tomar represalias con aquellos trabajadores que se nieguen a aplicar la nueva técnica. Aquí hay un gran riesgo que consiste en que ante la presión, los trabajadores decidan cambiar de empresa, cosa para la cual están en mejores condiciones por estar más capacitados.
En caso de que no tengan oportunidad de cambiar de empresa ni tampoco hacer una medida de fuerza, el trabajo se realizaría con un costo adicional, ya que el sistema represivo significaría un mayor consumo de recursos que podría hacer que el beneficio neto de la decisión de brindar formación sea negativo y por lo tanto la decisión ineficaz.
La eficiencia de la decisión estaría basada en que el decisor fuera capaz, por haber tomado esa decisión, de actuar en el futuro por motivos diferentes. Esta condición puede lograrse aunque establezca los métodos represivos que antes citamos ya que si considera que es justo que los trabajadores hagan su parte, está obligado a poner todos los medios lícitos para que tal hecho suceda.
Es posible que luego de tomar la decisión a que hacíamos mención, el decisor descubra que es bueno que los trabajadores se formen. En este caso cabe la posibilidad de que esté más deseoso de buscar otras formas de capacitación que él crea son buenas para los trabajadores, ya no sólo por su impacto en la productividad, sino debido a otras razones diferentes, por ejemplo, por la convicción de que es bueno para la persona de cada uno de ellos[18].
En este último caso la decisión puede ser catalogada de eficiente en el plano motivacional. No importa que los trabajadores hayan aprendido operativamente, lo que importa es que el decisor es capaz de tomar decisiones por motivos diferentes a los que tenía antes de su primer decisión.
Deseabilidad de lograr la eficiencia
Si bien ha quedado explicado que una decisión eficiente incrementa la eficacia, aún es necesario fundamentar cuál es la razón por la cual una decisión eficiente es deseable, o mejor expresado, cuáles son las razones por las cuales toda decisión ha de ser eficiente.
Textualmente, el criterio de eficiencia se define como aquel que evalúa las consecuencias de la decisión en la atractividad de la organización, es decir, evalúa los cambios en su atractividad producidos por el aprendizaje de los partícipes debido a las experiencias que tengan al poner en práctica la decisión[19].
El aprendizaje que se produce en la empresa, el incremento en la capacidad para .resolver problemas, es lo que debe ser entendido cuando se habla de aprendizaje operativo. No es una idea muy ajena a la literatura más común en dirección de empresas. El concepto de core competence[20]apunta a las mismas cosas. No es la empresa la que aprende sino sus miembros[21], sin embargo, el aprendizaje de los individuos no es el aprendizaje de la empresa. Se necesita una suerte de institucionalización de ese aprendizaje individual para que se pueda hablar de aprendizaje organizacional. Según Pérez López, el aprendizaje operativo individual es condición necesaria para que la empresa logre un aprendizaje organizacional, pero la condición suficiente pasa por que esos mismos individuos quieran que el aprendizaje organizacional se logre[22].
Debemos prestar atención al aprendizaje que se produce en los miembros de la organización por la variación que se produce en la conformación del impulso motivacional. La menor o mayor motivación para participar en las tareas de la organización es lo que define la variación en la atractividad de la organización para la persona que estamos considerando. Este aprendizaje puede lograrse al nivel de las cosas que la persona aprende a hacer mejor o de los motivos por los cuales decide actuar.
Una decisión eficiente implicaría una decisión que, a priori, provoca un incremento de la atractividad de la tarea. Esta mayor atractividad trae consigo una mayor motivación para realizar las tareas más allá de los incentivos formales que estuvieran previstos. En consecuencia, los incentivos formales necesarios para hacer un mismo esfuerzo deberán ser menores y por lo tanto, la eficacia habrá de ser mayor.
Un riesgo que tiene el razonamiento anterior es que las personas que han aprendido operativamente puedan estar en malas condiciones de coordinar los trabajos que antes hacían. El sistema formal es bastante limitado para controlar la coordinación entre tareas de personas con un mayor nivel de preparación y por lo tanto con una discrecionalidad mayor para tomar decisiones. En estas situaciones la necesidad de mecanismos en la dimensión de los sistemas informales es mayor.
Criterio de Consistencia
El aprendizaje operativo, aquel que posibilita hacer más y mejor las cosas que una persona tiene entre manos, si bien muy relevante para nuestro análisis, se descubre insuficiente al evaluar la conveniencia o no de una decisión cuando se da ingreso a la tercera dimensión que el modelo de Pérez López considera.
Esta tercera dimensión es el criterio de consistencia, el cual ya no sólo considera los aprendizajes producidos en el sujeto que toma la decisión, sino que considera el aprendizaje motivacional que esa persona busca[23] se produzca en aquellos que trabajan con él.
En el desarrollo que se hace del criterio de consistencia, una pregunta aparece como muy útil para su comprensión. Se refiere a cómo afectará a la confianza que los miembros de la organización tienen en el tomador de decisiones, las decisiones, valga la redundancia, que éste toma y que a aquellos les afectan.
La economía ha considerado la confianza como una variable muy importante para descubrir y explicar el funcionamiento de las organizaciones. Al estudiar los desarrollos de Arrow (1974), y en especial de Williamson (1976), uno llega a la conclusión que la maximización de la confianza sería el único camino para optimizar las relaciones entre las empresas e incluso, viendo a la empresa como nexo de contratos[24], sería útil para lograr lo mismo dentro de la propia organización. Como siempre sucede con la economía, la clave se encuentra en los supuestos a partir de los cuales se realizan los desarrollos teóricos, y en el caso de Williamson algunos de ellos, principalmente el comportamiento oportunista innato puede, en caso de estar equivocado, llegar a ser el motor generador de la falta de confianza[25].
La confianza que estamos considerando aquí es la que una persona puede sentir en cuanto confía en los motivos que tiene el otro sujeto para tomar decisiones que a él le afectan. No nos referimos a la confianza funcional que puede venir dada por la correcta evaluación del coste – beneficio que el incumplir puede llegar a significar. En la empresa, la clave radica en que los subordinados confíen[26] en las intenciones de los directivos (en cuanto tales intenciones son dignas de ello). Es interesante ver aquí el desarrollo que Llano[27] hace sobre las posibles formas de motivar. La motivación correcta según este autor es aquella que se logra, precisamente, por querer lo que quiere la otra persona[28] y que por lo tanto se vincula directamente con el concepto de confianza que maneja Pérez López.
En palabras de Pérez López, …la confianza en sentido propio se desarrolla,…,a través de experimentos que generan en una persona el convencimiento de la influencia que tiene la motivación trascendente en las decisiones tomadas por otra persona, cuando ésta interacciona con aquella. Luego de que se toman decisiones (experimentos) que asumen que el otro decisor es confiable, ante la confirmación de tal cosa, se comenzarán a desarrollar, en ambos, motivación trascendente que aumenta la confianza mutua.
No hay que engañarse en cuanto a que actuar por motivos trascendentes no es condición suficiente para que, a la larga, se logren óptimos económicos. El caso de que uno suponga que el otro va a actuar de acuerdo a la confianza brindada es perfectamente compatible con que aquel nos engañe. Sin embargo, el haber obrado por motivos trascendentes, aunque el otro no lo haya hecho así, alcanzará para concluir que, aunque ineficaz, mi decisión fue consistente [29].
Los resultados extrínsecos no definen el que una decisión haya sido consistente o no, de la misma forma que tampoco son útiles para decir si la decisión fue eficiente. Sin embargo, se puede afirmar que para el logro sostenido de la eficacia, será clave (condición necesaria) la consistencia de las decisiones.
Ahora estamos en condiciones de realizar la conexión entre consistencia y aprendizaje.
Cuando hablábamos de motivos trascendentes referíamos a las consecuencias que las acciones podían tener en y para otras personas. Tales consecuencias pueden verse como el aprendizaje por el que las personas que interaccionan con el tomador de decisiones modifican su manera de actuar[30]. Este aprendizaje se produce en forma independiente a sí el decisor ha querido que tal cosa sucediera.
Si XX toma una decisión por la cual piensa (evalúa) que las personas que van a sufrir las consecuencias estarán en mejores condiciones de hacer su trabajo, XX podrá decir que de su decisión se generó en los demás la posibilidad de hacer cosas nuevas. No necesariamente tal cosa sucederá, pero la decisión de XX ha creado las condiciones para que ello sucediera. Si además, esa decisión fue tomada con preponderancia de motivos basados en esa mejora de capacidad operativa, XX podrá concluir que su decisión ha sido consistente[31].
Sin embargo, el quedarnos en el aspecto operativo del aprendizaje no agota lo anticipado con respecto al criterio de consistencia. En realidad existe otro posible aprendizaje y éste es aquel que se produce por la variación de los motivos por los cuales los sujetos afectados por la acción podrán en el futuro tomar decisiones diferentes.
Según Vélaz, en el trabajo operativo de producción los motivos trascendentes se traducen, la mayor parte de las veces, en desempeñar bien los propios cometidos y procurar realizar un buen producto o servicio para los clientes, lo cual está al alcance de cualquiera dispuesto a esforzarse.
De la misma forma que cuando estudiamos el concepto de eficiencia dijimos que la mejora en la calidad motivacional propia era el resultado que debía obtenerse para poder hablar de que una decisión era eficiente, ahora, el mismo razonamiento, pero aplicado a lo que deseo que suceda con la calidad motivacional de los que soportan mi decisión es lo que permitirá que se diga que una decisión es consistente.
Si puedo afirmar que el aprendizaje operativo no se produce en desmedro del aprendizaje motivacional, entonces podré afirmar que el aprendizaje operativo, tanto a nivel del criterio de consistencia como de eficiencia será una contribución para que el decisor y los que interaccionan con él tengan un aprendizaje motivacional positivo.
La afirmación anterior puede parecer una tautología pero no lo es. Mirémoslo de este modo: si un capataz toma una decisión por la cual sus subordinados se encuentran en mejores condiciones de hacer su tarea, por ejemplo, asistir a una reunión mensual donde se explica el mejor uso que puede hacerse de una máquina, estará facilitando el aprendizaje operativo de sus subordinados. Dado que lo que posibilita ese aprendizaje es algo bueno en sí mismo, se puede afirmar que aunque no sea una condición suficiente, el aprendizaje operativo que puede producirse en cada obrero facilitará su aprendizaje motivacional[32] [33].
Deseabilidad de lograr la consistencia
La consistencia de las decisiones es deseable ya que genera confianza entre las personas que interactúan. La confianza a que hacemos mención no es la confianza funcional, aquella que se tiene en una persona debido a que se confía que tendrá determinado comportamiento por tener de alguna forma elementos que den tal seguridad o debido a que objetivamente al otro no le conviene comportarse de forma diferente. Se podría en este caso usar como sinónimo el concepto de certeza. La confianza entre personas expresa una relación mucho más profunda, relación que, además, constituye el fundamento de la confianza funcional[34].
Se trata de que los subordinados confíen en lo que quiere el directivo. Lo que importa es que los motivos que los subordinados perciben en la toma de decisiones de los directivos sean tales que coincidan con aquellos que ellos creen es lo mejor para ellos. Puede darse el caso extremo, pero muy deseable, de que los subordinados no se den cuenta que es lo mejor para ellos y sin embargo confíen de tal forma en sus directivos que, aceptando que los motivos de los directivos son los de lograr lo mejor para cada uno de ellos, estén dispuestos a confiar en las decisiones que los directivos decidan tomar.
La confianza se desarrolla a través de experimentos que generan en una persona la certeza (o el convencimiento) de la participación que en el impulso motivacional del directivo tienen los motivos trascendentes cuando tal directivo interactúa con ella. La aplicación del criterio de consistencia en las decisiones directivas implica, pues, que el decisor actúe movido por motivos trascendentes, es decir, que actúe con unas intenciones tales que los afectados por su decisión pudiesen confiar en él si llegasen a conocerlas[35].
Aunque un directivo actúe consistentemente puede suceder que el grado de unidad (confianza mutua) en la organización no aumente sino que incluso disminuya. Es más, la eficacia de la organización puede llegar a disminuir a partir de tales decisiones. Tal cosa no implica que la decisión fue desacertada, ya que si así concluyéramos estaríamos diciendo que el único criterio válido para evaluar las decisiones son sus resultados extrínsecos. Si bien no podemos afirmar que de decisiones consistentes se siguen decisiones eficaces, si podemos considerar como condición necesaria pero no suficiente la consistencia de las decisiones para el logro continuado de la eficacia.
En definitiva, la consistencia de las decisiones es deseable en cuanto es deseable la existencia de un grado de confianza mutua entre los agentes que forman parte de la organización. La confianza mutua es deseable, basta para ello pensar en que si un agente toma una decisión basado en que el otro agente es confiable, de ser realmente eso verdad, se empezará a desarrollar en ambos una confianza mutua de modo tal que la confianza futura entre ambos puede alcanzar niveles superiores a los que antes se podían obtener. Esto se explica por la inexistencia de costos provocados por la incertidumbre que la ausencia de confianza entre las partes lleva consigo.
Se concluye que las posibilidades de logros materiales dependen en parte de los estados internos de los agentes que participan, los cuales son parte de un plano de la realidad totalmente diferente a lo que se considera en un análisis mecanicista. Los estados internos de los agentes se vinculan con los análisis de los motivos trascendentes. Por lo tanto encontramos que una dimensión en el nivel externo o trascendente (la confianza mutua) impacta directamente en la evaluación de una variable a nivel de la eficacia, implicando que incluso para alcanzar mínimos de eficacia[36], la confianza es condición necesaria.
Si existe una relación de causalidad entre decisiones consistentes e incrementos de confianza entre los miembros de la organización podemos concluir que de ser deseable tal confianza será razonable considerar un criterio conveniente el de consistencia cada vez que se evalúe entre alternativas factibles para la resolución de un problema de índole directivo. Volviendo al ejemplo utilizado en la sección que tratamos sobre la eficiencia, la búsqueda de consecuencias que afecten la capacidad de tomar decisiones en los trabajadores que recibían el plan de formación será lo que determine que la decisión tomada por el directivo ha sido consistente.
Breves comentarios finales
Tomar decisiones es siempre delicado. Cuando tales decisiones afectan a otras personas el asunto exige actuar con responsabilidad extrema. Decidir responsablemente exige que se consideren, antes de tomar la decisión, todas las consecuencias que es razonable esperar que sucedan. Sin caer en el terrible error de no actuar por miedo a alguna consecuencia imprevista no deseada, es necesario realizar el esfuerzo de imaginar las consecuencias de la acción en tres planos: en los resultados propios de la acción, en la persona que decide y en aquellos que se ven afectados por la acción.
Cuando sistemáticamente no se tienen en cuenta las tres dimensiones, es razonable esperar, en primer lugar, que la empresa se vea inmersa en un ambiente de falta de unidad, provocada por la desconfianza mutua entre sus miembros; en segundo término, los que trabajan en ella comenzarán a ver su trabajo como poco atractivo, debido a la inexistencia de aprendizaje organizacional; por último, dado un plazo de tiempo suficiente, la ecuación económico – financiera se deteriorará al punto tal de comprometer la supervivencia de la organización. Actuar responsablemente suele implicar sacrificios, pero igual que en el refrán lo barato sale caro, hacerlo en forma irresponsable puede llevar la empresa a la ruina.
[1] Pérez López, J. A. Teoría de la Acción Humana en las Organizaciones, Rialp, 1991 y Fundamentos de la Dirección de Empresas, Rialp, 1993.
[2] La noción de hombre económico puede comprenderse a través de la lectura de las limitaciones que H. Simon le adjudica. Ver Administrative Behavior, 1976.
[3] Ilógica desde nuestro punto de vista.
[4] El análisis tradicional del punto de equilibrio es un ejemplo sencillo. Suponga que usted fabrica un producto, con precio de venta 30 que le cuesta 10 de materiales y 5 de mano de obra. Si usted no fabrica no incurre en gastos, pero si vende y fabrica, no tiene más remedio que incurrir en ellos. Suponga también que usted tiene un único costo fijo, el alquiler del local, por el cual paga 1500 al mes, a la vez que su capacidad de producir es de 200 unidades mes. Con estos datos usted puede encontrar que el punto de equilibrio, es decir, la cifra de ventas en la cual no gana ni pierde es de 100 unidades, o 3000 pesos. Este modelo le sirve para calcular su beneficio si vende 70, 90, 110 o 190 unidades, pero no para una cifra superior a 200. En tal caso, las premisas básicas del modelo no se cumplen, sus gastos fijos le limitan el análisis hasta una producción de 200 mensuales. El fragmento de racionalidad limitada al que nos referimos va, en este caso, de 0 a 200 unidades, más allá, otro fragmento hace su aparición.
[5] Cuando se conduce un coche hay una serie de aprendizajes que están tan asimilados que no se delibera sobre ellos, no se está pensando cada vez que se cambia de marcha, si aprieto más o menos el embrague, o si corresponde pasar a tercera o bajar a primera. La cabeza está libre para otras cosas, por ejemplo, evitar colisionar con un conductor novato, aquel que por no haber aún asimilado el manejo de los cambios y del embrague, tiene que razonar tanto sobre ello que corre el peligro de no dedicar atención a chocar contra los demás vehículos.
[6] Vélaz, J. I., Motivos y Motivación en la Empresa, Ediciones Díaz de Santos S.A., 1996, pp. 40.
[7] Pérez López, 1993, pp. 52.
[8] ¿Volvería usted a comprar una excursión de una semana a Europa conociendo en ese tiempo diez países? ¿Negocia la compra venta de su coche de la misma forma que hace quince años? ¿Dejaría tantas cosas de lado, atención a sus hijos, vida espiritual, vida social, por dedicarse a hacer carrera?
[9] Pérez López, 1993, pp. 54.
[10] Cuando una persona miente, aunque no haya buscado estar en condición más propensa a seguir mintiendo, es muy posible que tal cosa suceda. Por lo anterior, la acción de decir una mentira genera un aprendizaje: será más fácil volver a mentir. Si como supervisor miento a un subordinado, una vez ese subordinado se dé cuenta , en la próxima oportunidad de confiar en el supervisor muy probablemente el subordinado responderá en forma muy diferente a la vez anterior.
[11] Pérez López, 1993, pp. 24.
[12] Henri Fayol, F.W. Mooney, Lyndall Urwick, Frederick Taylor.
[13] Espontáneo puede leerse como informal.
[14]Los incentivos que aquí se consideran son de tipo extrínseco. Su característica es que consumen recursos que podrían ser utilizados en otra cosa.
[15] Pérez López, 1993, pp. 146.
[16] En la típica decisión de comprar o fabricar, aunque el análisis económico demuestre que en una circunstancia dada es mejor comprar, la pérdida de capacidad de fabricación puede llevar a que cuando se tenga que volver a comprar el precio que exija el proveedor sea muy superior. La decisión fue ineficiente ya que de sus consecuencias se generó una disminución de la eficacia.
[17]Alcanza que la capacidad de hacer cosas varíe. El signo de tal variación hará que el aprendizaje operativo se catalogue como positivo o negativo.
[18]Otro cambio en los motivos del decisor puede verse en que el haber tomado una decisión que lo obliga a realizar una acción desagradable pero que considera necesaria y de la cual puede ver resultados satisfactorios, lo predispone o le facilita que ante situaciones futuras considere con más facilidad o con un mayor peso relativo ese tipo de motivo.
[19] Pérez López, 1993, pp. 143.
[20] Porter, M. E., Competitive Strategy, New York : Free Press, 1980.
[21] Simon, H., Information Technologies and Organization, The Accounting Review, 1990.
[22] Insistimos en que no debe confundirse el concepto de eficiencia utilizado aquí con la acepción más común en la literatura. La relación entre los ingresos y los insumos necesarios para lograrlos (la eficiencia comúnmente entendida) ha sido definida aquí con el nombre de eficacia. El concepto de eficiencia se reserva para designar aquellas características de una decisión que producen aprendizaje que modifica la eficacia. Si estamos considerando sistemas mecánicos, la diferencia entre uno y otro no tendrá sentido ya que si no se produce aprendizaje, la eficacia y la eficiencia podrán utilizarse en forma indiferente sin peligro de confusión. Para los mecanicistas, cualquier cambio en la eficacia debe producirse por la aparición de factores externos, y por lo tanto los cambios en la eficacia nunca serían confundibles con lo que estamos llamando eficiencia. Recordemos que habíamos dicho que no todo cambio en la eficacia era causado por decisiones eficientes ya que los cambios por factores exógenos, si bien afectaban la eficacia, no significaban variación en la eficiencia. ¿Qué cambio puede haber en la atractividad para con una tarea debido a una mejora en la eficacia por la reducción en el costo de un insumo?
[23] No importa de qué forma les afectará, sino los motivos por los que la persona decide. Esto se entiende mejor al considerar que en una sola interacción es imposible descubrir los motivos por los que actúa el decisor. De alguna forma se van registrando las interacciones, y las inducciones que a partir de ellas se hagan, para dar forma al conocimiento experimental.
[24] Alchian & Demsetz, consideraron por primera vez la noción de la empresa como un vínculo de contratos, acuerdos y sobreentendidos entre sus miembros individuales: Production, information costs, and economic organization, American Economic Association, 1972.
[25] La crítica más interesante a las ideas de Williamson se encuentra en el artículo de Ghoshal & Moran (1995), Bad for Practice: A Critique of Transaction Cost Theory.
[26] Una descripción operativa de los elementos que constituyen la confianza se encuentra en Brisebois, Sobre la confianza, Cuadernos de Empresa y Humnanismo, U. De Navarra, 1997. Los elementos que constituyen la confianza son dos: 1) el hacerse deliberadamente dependiente de otra persona, a la que uno no controla y 2) por creer que quiere cumplir lo que dice, pp. 14.
[27] Llano, C., El empresario ante la motivación y la responsabilidad, McGraw Hill, 1991.
[28] Por querer lo que la otra persona querría si esta otra supiera lo que le convendría querer. Se entiende esto último en cuanto conocer realmente lo que le hace satisfacer los motivos que quizá no conozca.
[29] Parecería que podríamos decir que también ha sido eficiente, pero no es necesariamente así, puede ser que se tome la decisión pues creo que facilitará el aprendizaje motivacional del otro aunque en uno no provoque ningún aprendizaje. Se puedo ayudar a estudiar a una persona, en el día de descanso, buscando que esa persona aprenda a sacrificar motivos extrínsecos por motivos trascendentes sin que tal cosa incremente la capacidad de uno de tomar tal tipo de decisiones. Hay que aceptar que dado que tal capacidad no es medible objetivamente, no se puede afirmar con total seguridad que no se ha producido absolutamente ningún aprendizaje motivacional en la persona del decisor..
[30] Según Pérez López (1993), sus decisiones futuras.
[31] Siempre y cuando el aprendizaje operativo positivo no implique un aprendizaje motivacional negativo.
[32] Por ejemplo, por haber tenido la posibilidad de conocer que el esfuerzo aplicado a algo bueno produce resultados. Estamos “mostrando” que es bueno esforzarse. El ejemplo corresponde al Profesor Miguel A. Ariño.
[33] ¿ Podemos decir que una decisión tomada por motivos predominantemente extrínsecos puede llegar a causar un aprendizaje motivacional? Hay que pensar en el siguiente ejemplo: decido ayudar a un compañero de trabajo para que en el futuro el me ayude a mí. De la experiencia de ayudarlo resulta que descubro que es bueno sacrificar placeres inmediatos por el logro de una satisfacción en el fortalecimiento de la amistad entre ambos. Es posible que en el futuro esté más dispuesto a sacrificar mi tiempo libre por motivos que son de una calidad superior a los que me movieron en la ocasión anterior, por lo tanto, hubo aprendizaje evaluativo positivo.
[34] Pérez López, (1993), pag. 158.
[35] Pérez López, (1993), pag. 160.
[36] Para este análisis del criterio de eficacia la variable que debe ser previamente definida es el horizonte temporal que va a considerarse.
Herodotus 
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