Publicado en Revista Hacer Empresa
En las economías avanzadas, las rentas del empleo suponen alrededor de dos tercios del Producto Bruto Interno. Si consideramos el sector de servicios, los gastos de personal suelen tener una participación aún mayor. Aunque los gastos directamente vinculados a la retribución y el mantenimiento del personal muestran, actualmente, una participación menor en el costo total que la que tenían veinte años atrás, la importancia del esfuerzo, la preparación, el conocimiento, la creatividad y la dedicación de los empleados ha pasado a ser, muy probablemente, más crucial como factor clave del éxito de las empresas modernas que lo que lo era en las empresas que competían décadas atrás[1].
Diseñar e implementar políticas eficaces para atraer y retener al mejor personal, formarlo y capacitarlo, motivarlo e interesarlo en los objetivos de la organización, ha pasado a ser una de las funciones más importantes de los gerentes. Las políticas de recursos humanos se han convertido en una herramienta fundamental para bregar por el éxito de la empresa a la vez que tiene un impacto muy importante en la calidad de vida de los empleados, los cuales pasan muchas veces más tiempo en actividades vinculadas a la empresa que en cualquier otra actividad familiar o social.
Las personas que hacen cabeza en las organizaciones, particularmente aquellas con fines de lucro, han buscado nuevas alternativas que mejoren y amplíen las características de los contratos laborales tradicionales. Como en todas las cosas de la vida, la moda no deja de tener una gran influencia a la hora de elegir herramientas o modelos que puedan ser útiles para diseñar una política retributiva adecuada. El último grito de la moda no tiene porque ser el camino más adecuado para que una empresa en particular solucione sus problemas de política retributiva. Muy probablemente, lo que ha sido bueno para otros no lo sea para ella, y de no mediar una cabal pesquisa sobre las bondades de un sistema en particular, por más moderno que este sea, el resultado, en términos de beneficio económico y motivación de los empleados puede llegar a ser desastroso.
En los últimos años se ha hablado mucho de los sistemas de retribución basados en grupos. En muchas empresas, de países tan diversos como Japón, Reino Unido, Estados Unidos, o nuestro propio y pequeño país, numerosos directivos y empresarios se han lanzado a utilizar sistemas de evaluación y retribución basados en equipos[2]. No hay razón para dudar que en cada una de esas empresas y en cada uno de esos países, los directivos involucrados han estudiado a fondo la conveniencia de tal práctica. Sin embargo, nos ha parecido útil estudiar alguna de las condiciones que a priori parecen ser necesarias para que estos sistemas, basados en grupos, tengan un efecto positivo significativo en los resultados de la organización.
En este artículo nos referiremos a una de ellas, quizás una que es tenida muy poco en cuenta pero que llega a tener una influencia tal, que de ser ignorada, el único adjetivo posible para el responsable de tal omisión sea que es excesivamente temerario.
El problema de la observabilidad
Cuando se pregunta sobre los beneficios de pagar una retribución basada en la acción de un grupo o equipo suele obtenerse alguna de las siguientes respuestas:
- Es conveniente ya que a los trabajadores les gusta sentirse parte de la empresa.
- Si a la empresa le va bien, el equipo recibe un dinero extra, pero si a la empresa le va mal, el equipo también se perjudican. Por lo tanto, se sentirán más unidos entre ellos y a la suerte de la organización.
- Se fomenta la actitud participativa, ya que como todos cobran en función de un resultado global, existirá un interés genuino en ayudar a los demás trabajadores a hacer bien su trabajo pues todos se benefician de ello.
- Fomenta el espíritu de equipo.
- Si un trabajador no realiza todo el esfuerzo necesario, sus propios compañeros lo presionarán para que lo haga ya que está perjudicando al conjunto.
Más allá que halla quién dé una respuesta diferente, el grueso de los argumentos que se obtienen para justificar los incentivos basados en grupos se encuentra muy bien representado en la lista de argumentos que hemos dado.
Nuestro argumento va en la línea de que todo lo anterior puede ser verdad, pero para ello depende en gran medida de lo que técnicamente se conoce como observabilidad. Para comprender el concepto y su influencia en el buen suceso de un sistema de retribución agregado utilizaremos un par de ejemplos.
Ejemplo A: una empresa de reparto a domicilio
La empresa A se dedica a repartir productos a domicilio. El proceso de negocio es simple, la empresa cuenta con una base a la cual llaman las empresas adheridas. Puede ser una pizzería, una farmacia o un pequeño supermercado, solicitando que se realice una entrega en un domicilio determinado. Desde la base se envía un móvil a que recoja la mercadería y la entregue en el sitio indicado. A fin de mes se elabora un estado de cuenta con todas las entregas realizadas para que cada empresa usuaria pague el servicio utilizado.
La empresa cuenta con treinta móviles, motos y algunos pequeños automóviles, conducidos por sus propios dueños. Desde su fundación, la empresa ha decidido que no paga a destajo individual, sino que un cincuenta por ciento de lo que factura se distribuye entre los choferes, en función de la cantidad de horas que cada uno ha estado en servicio durante el mes. Si un conductor ha estado disponible cien horas en el mes y el total de horas disponible de todos los conductores ha sido cuatro mil, del total de lo facturado en ese mes le tocará un uno con veinticinco por ciento, o lo que es lo mismo, un dos y medio por ciento sobre el cincuenta por ciento asignado para repartir. Como se ve, lo que el conductor cobra es independiente de las entregas efectivas que él ha llevado a cabo.
Ejemplo B: el departamento de secretaría dentro de una empresa
En una empresa grande y con personal numeroso se cuenta con un departamento de secretaría para mecanografiar (si es que aún se puede usar este verbo), corregir y editar notas, cartas y cualquier otro documento que los gerentes de la empresa necesiten. El trabajo se recibe por correo interno; una vez arribado a la casilla del departamento de secretaría, los archivos son tomados por una de las diez secretarias que en él trabajan. Los trabajos no son adjudicados por ningún método o sistema sino que los toma la primera secretaría que se desocupa en estricto orden de llegada. Una vez que el trabajo es terminado, el mismo es enviado por la misma vía al destinatario que corresponda.
Tiempo atrás se decidió que además de un salario fijo, las integrantes del departamento recibieran un importante complemento variable. El mismo está basado en un sistema de destajo con la particularidad que se paga por línea procesada pero no se identifica a la secretaria que lo realizó. A fin de mes se cuenta el total de líneas editadas, se lo multiplica por la tarifa vigente, y el monto es repartido en partes iguales a las diez secretarias.
Análisis de los ejemplos
En ambos ejemplos encontramos empresas que han optado por un sistema de retribución grupal. En uno de ellos el total de la retribución es variable y en el otro sólo una parte. Parecería que ambos sistemas son similares y que se basan en una misma lógica. Sin embargo, un análisis del concepto de la observabilidad nos puede llevar a concluir que las situaciones no son tan equivalentes como parecen.
En el ejemplo A puede argumentarse que la empresa ha optado por un sistema agregado debido a que las otras opciones que consideró son menos convenientes. Una alternativa fue pagar un salario fijo; la misma fue descartada debido a que no existiría ningún incentivo para que los conductores realicen sus entregas con la celeridad adecuada. En segundo lugar, se pensó en un sistema de pago variable, basado en la actuación individual que resultaría en un pago producto de una tarifa por entrega de acuerdo a la zona en que se encontrara el domicilio del destinatario. Esta opción tenía algunos inconvenientes, principalmente que existiría una importante dosis de suerte en el reparto de los envíos y por lo tanto podría haber conductores que se vieran perjudicados. Esto no sería un problema si asumimos que los que una vez reciben pedidos poco convenientes se ven beneficiados en otra jornada. Sin embargo, habría una gran tentación de parte de los conductores para influir[3], por el medio que sea, a los encargados de la base que asignan los envíos.
Otro inconveniente del sistema de destajo individual se encontraba en que los conductores tendrían un incentivo muy fuerte a correr más de la cuenta para poder hacer muchas entregas en su tiempo de servicio. Esto, que puede parecer bueno para la empresa, es muy poco deseable ya que dispara la probabilidad de que los accidentes de tránsito aumenten, y con ello, las posibles responsabilidades civiles de la empresa[4].
Los gerentes de la empresa no tienen posibilidades de observar la acción, esto es, el esfuerzo que realiza el conductor por entregar en tiempo y forma el envío. Solamente podrían cronometrar los tiempos que tarda entre que sale y llega pero esto puede estar influido por muchas variables no controladas por el conductor. Por ejemplo, la lluvia, un accidente de tránsito en el camino que obliga a desviarse, el propio tránsito, una dirección mal indicada, tardanza del cliente en atender el pedido, tardanza de la empresa proveedora en hacer la entrega, entre otros. Dado que no puede observar (controlar) cómo lo están haciendo los conductores, decide que este control sea realizado por ellos mismos. Esto lo logra al hacer que cada uno tenga su ingreso condicionado a la gestión de los demás.
Aunque lo anterior es cierto, también es verdad que cada uno de los conductores, una vez que se ha lanzado a efectuar una entrega, se encuentra en una situación de no observabilidad por parte de sus compañeros. Tampoco los demás conductores pueden saber si el conductor ha realizado su mejor esfuerzo para entregar en tiempo y forma el pedido. ¿ Si esto es verdad, qué es lo que se gana con el sistema de pago basado en el grupo?
La ventaja de este sistema se explica sólo si se consideran otros datos de la situación. La empresa suele contratar conductores del mismo barrio y de la misma clase social. En realidad, para ser admitido en la empresa hay que ser presentado por al menos dos conductores activos. La retribución es considerada como muy buena para el nivel de exigencia. Por otra parte, los conductores se ocupan de mantener un sistema informal que permite que cuando un trabajador se enferma o está con algún problema que le impide atender su servicio, es cubierto por otro conductor a la vez que se mantiene una parte del ingreso que hubiera obtenido. Las pocas veces que se ha tenido que despedir a un conductor se lo ha hecho a instancias de los propios conductores, aunque esto ha sucedido rara vez pues si algún conductor se va, lo hace por su propia cuenta.
Según la teoría sobre incentivos[5], la situación que está planteada en la empresa del ejemplo A llevará a que cada conductor realice un esfuerzo menor al ideal ya que le convendría actuar en forma oportunista. Esto es así, ya que si realiza tres entregas en vez de cuatro, sólo se verá perjudicado económicamente en un pequeño porcentaje de lo que esa entrega supone en ingresos. La conducta oportunista[6] habría de generalizarse y los resultados totales serían desastrosos. Hasta aquí la teoría, pero no termina aquí.
Si un conductor decide realizar menos esfuerzo en su trabajo del que realmente podría llegar a hacer en forma responsable, obviamente se beneficia desde un punto de vista económico ya que se cansa menos, lo equivalente a una entrega menos, y apenas paga una fracción de los costos asociados a ese menor esfuerzo. Por otra parte, ninguno de sus compañeros ve la acción, no pueden descubrir que está actuando de esa forma y por lo tanto nadie le dirá nada. Existe otro factor que hay que agregar a la ecuación de costo beneficio que realiza el conductor. Cuando él no hace su trabajo como debe, cuando realiza una entrega de menos, está perjudicando al grupo, a lo que se llama su grupo de referencia[7]. Sus veintinueve compañeros verán reducida su retribución por su acción y esto puede ser algo que incomode bastante al conductor del ejemplo.
Racionalmente, podemos pensar que el conductor analiza en cada momento qué le conviene. Si realiza una entrega menos, nadie se dará cuenta y por lo tanto se beneficiará de media hora menos de conducir con un costo de sólo 1/30 de esa media hora. Sin embargo, hay otro costo para el conductor, se trata del sentimiento de culpa[8] que puede llegar a sentir por ser consciente de que está causando un daño a su grupo de referencia. Según valore ese daño, según le afecte su actuar en forma no del todo responsable, será fundamental para que decida si realiza el esfuerzo ideal o no.
En el esquema de decisión que estamos planteando, el conductor tiene que optar entre un placer de corto plazo e inmediato, media hora de trabajo no realizado, o el placer del deber cumplido para con su grupo de referencia, lo que podríamos considerar un placer de mediano plazo.
En el ejemplo de la empresa B la situación es mucho más sencilla. El trabajo, el resultado del trabajo, depende en gran medida de estar sentada en el escritorio escribiendo a la velocidad estándar, ir poco a tomar café y en general no perder demasiado tiempo fuera del escritorio.
Una alternativa hubiera sido que las empleadas fueran controladas por un supervisor y que éste observara si cada una de ellas actuaba en forma adecuada. Esta alternativa tiene un costo que puede ser fácilmente eliminado con el sistema actual. Cada secretaria depende del esfuerzo de las demás y cuando una no trabaja a conciencia, las otras la observan y se encuentran en condiciones de ejercer presión sobre ella. Eventualmente denunciándola o simplemente haciéndole la vida insoportable.
En la empresa B no hace falta que las secretarias tengan nada en común. Incluso el sistema puede funcionar con diez secretarias que no se tengan ninguna simpatía. Lo que las hace trabajar al ritmo ideal es la presión generada por el control mutuo[9]. La observabilidad de la acción es total por parte de las compañeras.
Conclusión
Los dos ejemplos presentados parecen tener mucho en común pero en realidad son bastante diferentes. En ambos se apuesta por un sistema de incentivos colectivo, sin embargo, la lógica que justifica uno y otro es totalmente diferente.
En el ejemplo A la clave radica en que los conductores, pese a no poder observar la forma en que sus compañeros realizan el trabajo, están motivados a trabajar a conciencia ya que en la alternativa de trabajar a media máquina existe un costo adicional, el sentimiento de culpa por causar un daño a sus pares.
En el ejemplo B, desde que las secretarías pueden observar sin inconvenientes el grado de esfuerzo de sus compañeras, el incentivo a trabajar adecuadamente proviene de la presión provocada por el control mutuo.
En el caso de que a esta altura de la nota considere que la diferencia entre el sistema de retribución utilizado en una y otra empresa es irrelevante, lo invitamos a que medite cuál podría ser el resultado en el beneficio final de la empresa del ejemplo A si la misma se vende y los nuevos propietarios deciden cambiar el estilo de dirección. Suponga que comienzan a contratar conductores que tengan poco en común, no les permiten que se cubran en los días que tienen problemas para hacer el servicio y además, descuidan todo aquello que la gerencia anterior promovió a los efectos de lograr la unión de los conductores. Esto sucedería fácilmente si la política de contratación deja de contemplar la necesidad de la presentación por parte de los conductores activos o si se promueve una alta rotación en los choferes.
Seguramente, ante la ausencia de un grupo de referencia importante comenzarían a aflorar conductas oportunistas en los integrantes menos identificados con el grupo; la alta rotación haría que fuera sin sentido el sacrificarse por cubrir a un compañero enfermo si quizás, cuando uno necesite ese beneficio, aquel a quien ayudamos ya no está en la empresa y, lentamente, los resultados económicos de la organización comenzarían a mostrar un deterioro importante.
Las situaciones que hemos planteado como ejemplos no dejan de ser artificiales, útiles desde un punto de vista didáctico. Sin embargo, contienen los aspectos básicos de situaciones actuales y reales de hoy en día. Cada uno de los ejemplos podría ser analizado en forma más completa y podría concluirse que hay otros factores que afectan en gran medida el resultado final que se obtiene. Pese a que eso es cierto, no lo es menos que ignorar el concepto de observabilidad cuando se pretende utilizar un sistema de retribución basado en grupos puede ser muy peligroso. En extremo si se está en una situación en la que es muy bajo el grado en que el desempeño de cada miembro del grupo puede ser observado por sus compañeros. En esta última situación, sólo la existencia de un grupo de referencia importante posibilita el control entre pares. Y la existencia de ese grupo de referencia depende en gran medida de acciones de la propia empresa.
Si quiere quedarse con un mensaje claro y explícito, recuerde este: los sistemas de incentivos basados en grupos dependen en gran medida de que los miembros del grupo puedan observar el desempeño de sus compañeros. En caso que esto no sea posible, un incentivo de este tipo exige la existencia de un grupo de referencia suficiente. Recuerde a los conductores, le va a ayudar.
[1] Economía, Organización y Gestión de la Empresa, Paul Milgrom & John Roberts, Ariel Economía, 1993, Capítulo 10.
[2] A modo de ejemplo, una encuesta de Fortune indicó que de su lista de 1000 empresas, un 39% utilizaban algún tipo de retribución basado en equipos, citado por Lawler & Cohen, 1992.
[3] Una consecuencia de este tipo de actividad es la generación de costos de influencia. Se los define como los costos incurridos en los intentos de influir sobre las decisiones de los otros en interés propio, en los intentos de contrarrestrar tales las actividades de influencia de los demás, así como por la degradación de la calidad de las decisiones causada por las influencias. Milgrom & Roberts, 1993, pp. 710.
[4] Algunas de las principales cadenas de pizza norteamericanas han sufrido graves pérdidas por este tipo de problema. La consideración de estos riesgos ha influido en la política de entrega a domicilio.
[5] Las principales referencias, con un énfasis teórico, pueden encontrarse en los trabajos de Joseph Stiglitz, James Mirless, Robert Wilson, Stephen Ross, Stephen Shavell y Bengt Holmstrom.
[6] Comportamiento dirigido por el propio interés sin las restricciones impuestas por consideraciones morales o éticas. Como referencia ver la obra de O. Williamson, 1985.
[7] El grupo de referencia es aquel conjunto de personas que importan a una persona en particular. El grupo de referencia de un trabajador está formado por las personas que interactúan con él y a las cuales conoce en mayor profundidad. Para la definición del grupo de referencia es tan importante el conjunto de personas a quienes queremos y por tanto, del cual valoramos su bienestar, como aquel grupo de personas del cual nos interesa la opinión que de nosotros se forma. Ver Hollander, 1990.
[8] Hay que distinguir entre la peer pressure (presión de los iguales) que se produce por el fenómeno que en sociología se conoce como shame, en la cual es fundamental que los iguales vean la acción no realizada o realizada en mala forma, de la presión generada que se conoce como guilt, en la cual lo fundamental es el sentimiento de culpa que siente el que actúa en mala forma por el daño, no observable, que causa en las personas de su grupo de referencia. Ver Kandel & Lazear, 1992.
[9] Relacionado con la nota al pié anterior, se puede hablar de dos tipos de control que se distinguen precisamente por la observabilidad de la acción. Se trata de el control cultural y el control por personas. Puede verse en K. Merchant, 1998.
Herodotus 
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